Đào tạo nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó
Trong quá trình đào tạo và tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:
- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công tác?
- Làm thế nào để bộ phận viên chức không kiểm tra sai người?
Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ cơ quan. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, bởi vậy tôi xin san sớt với độc giả về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin diễn đạt một cách tổng quát về cách thức xây dưng một hàng ngũ nhân sự làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ thể hiện trong những bài viết riêng.
Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:
- Bước thứ nhất: tạo lập ý thức làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tụ hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Thành thử để giải quyết vấn đề về một hàng ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.
Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:
- Thế nào là chủ động trong công tác?
- Nguyên do tại sao người cần lao không chủ động trong công tác?
- Biện pháp khắc phục?
Trước nhất chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?
Một nhân sự làm việc chủ động là một người:
- Chủ động tìm việc, chủ động yêu cầu công tác trong phạm vi nghĩa vụ của mình, không chờ cấp trên sai bảo.
- Chủ động kiếm tìm và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong ngày mai
- Chủ động đồ mưu hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, căn do,.. Và giải pháp thực thi)
- Chủ động thực thi biện pháp
- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề
- Chủ động mở rộng vấn đề
Duyên do của việc người cần lao không chủ động trong công việc?
Gồm 3 lý do chính là:
1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem thế cục mình uỷ thác cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở nên hiện thực)
2 Tâm lý người đi làm mướn.
3 Thiếu lòng tự tôn
Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:
1 Có nghĩa vụ với bản thân
2 Có ý thức làm chủ trong công việc
3 Có lòng tự tôn cao
Nhiệm vụ này được thực hành chuẩn y các chương trình huấn luyện. Để có thể đạt mục đích nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham gia:
- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề
- Học viên buộc phải vận động trí óc để giải quyết ván đề
- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư
Với những đề nghị như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham gia cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:
- Có nhu cầu phát triển bản thân
- Có ý thức học hỏi cầu tiến
- Tình nguyện tham gia các khóa học
- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân
- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học
- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên
Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.
- Bước thứ hai: Thu hút, tuyển dụng , giữ chân những nhân viên đã có ý thức làm việc chủ động và khẩn hoang, phát huy ý thức đó của họ.
Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công tác của nhân sự là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với tổ chức và có khai khẩn, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Thành thử, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo đơn vị không dám phát triển nhân sự vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công việc giữ chân viên chức này yếu kém.
Đây chính là phần việc của người lãnh đạo đơn vị, có thể là: chủ công ty, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/giám đốc điều hành đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.
.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai trái rằng: công việc tuyển dụng , thu hút, giữ chân, khai hoang và phát huy năng lực của những viên chức làm việc xuất sắc là công tác của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một nghĩ suy hết sức sai trái. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều đích thực là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân viên.
Đương nhiên ngườii lãnh đạo không thực hành nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hành nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp ưng chuẩn một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người viên chức xoành xoạch làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tương tác từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công việc tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .
Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có tinh thần hay sơ ý thức, dù có nhận nghĩa vụ hay không nhân bổn phận thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, ảnh hưởng và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.
Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công việc này. Để có thể làm tốt công tác này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề nghị về cá nhân như sau:
- Có Hoài bão, lý týởng
- Có tầm nhìn xa
- Có giá trị sống thích hợp
- Có bổn phận với bản thân
- Có lòng tự trọng
- Quản lý được cái TÔI của bản thân
- Hiểu mình – hiểu ngýời
- Hiểu công ty và ðội ngũ viên chức của mình
- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh
- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng
- Khả nãng truyền cảm hứng
- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện
- Khả nãng phát triển bản thân cao
- …
Vì vậy các công tác cần phải giải quyết trong bước này là:
1 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo
2 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty.
3 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu
4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống doanh nghiệp công việc (các quy trình, bản biểu thị công tác)
5 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ
Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.
- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một hàng ngũ nhân sự làm việc chủ động.
Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:
1 kiểm tra, phân loại nhân sự thành hai nhóm:
- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở nên những người làm việc chủ động.
- Nhóm 2 những người khó có khả năng huấn luyện và đổi thay cao theo hướng tích cực, khó trở nên những người làm việc chủ động
2 khai triển việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo biện pháp đã đề ra ở bước 1
3 lập mưu họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân sự ở nhóm 2
4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân sự mới.
5 Hòan tất chương trình
Quantri.Vn
Các nguyên tố nền móng của văn hóa công ty
Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở nên một sức mạnh quan yếu của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Cơ quan là một pháp nhân hay một cơ quan chủ yếu tham dự vào các hoạt động sinh sản kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một đơn vị kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hiệp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và trách nhiệm theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và cho nên đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.
Ngoài việc làm ăn kiếm tìm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao du, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công tác trong một thời kì dài. Chính thành ra, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao thiệp, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở nên các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa công ty.
Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm nguyên tố nền móng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong cơ quan xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong tổ chức và các khách hàng chấp thuận là thích hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả cố gắng xếp đặt và phân tách các nhân tố nền tảng của văn hóa công ty theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của cơ quan.
1. Các nguyên tố hữu hình
Trong nhóm các nhân tố nền móng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các nhân tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc hội sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ nhân viên, tiếng nói sử dụng… Đây chính là hình thức trình bày bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có cảm tình và bước đầu kiểm tra văn hóa DN này có thể ở mức cao.
2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên
Hình thức cũng quan yếu, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có hội sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và phần đông nhân sự lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần lớn sống và làm việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi phần đông các cá nhân trong DN. Do vậy, chất lượng ban lãnh đạo DN và các viên chức cốt lõi đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định hướng và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.
Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ toạ hay giám đốc điều hành là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi xử sự thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiền tiến. Có lẽ phần nhiều nhân sự đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan yếu hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà biểu lộ về tư cách của ông chủ. Hiện tại, phần đông các quan hệ cần lao trên toàn cầu đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dầu ở chừng độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có cần lao cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tương tác nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính bởi vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa nhà buôn và danh hiệu thương gia văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.
3. Các quy định về văn hóa
Không cần biết khái niệm văn hóa đơn vị là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các nhân tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các chừng độ khác nhau. Vững chắc ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ quát cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để bảo đảm rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hành các trách nhiệm như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục nhà nước…
Đạo đức kinh doanh
Trong marketing hiện đại, không ít DN như công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải vỡ nợ và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho nhà nước.
Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác tương tác đều quan hoài. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hành trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng kiểm tra rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và viên chức chuẩn y bộ máy quản lý DN phải chịu bổn phận một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các nhân tố pháp luật, bổn phận xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan yếu mô tả đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
Giá trị theo đuổi
Thường nhật DN nào cũng có tuyên bố về sứ mạng và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN đeo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dầu nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này trình bày khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng mong ước của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan yếu trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa đơn vị.
Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan yếu của các giá trị tạm thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa san sẻ thông báo, tri thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…
Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN đeo đuổi mới chỉ là biểu đạt của sự ấm no về vật chất, chứ chưa phải là sự sung túc về ý thức và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.
Niềm tin
Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, hài lòng thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên toàn cầu. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong cộng tác.
Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tại đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn xiết của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% viên chức vẫn giơ tay biểu hiện kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối hận tiếc nuối. Các anh hùng cần lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ rưa rứa như vậy. Hành động anh dũng như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định kiên cố rằng niềm tin là động lực quan yếu của con người.
Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh đeo đuổi, DN khó có thể tụ tập được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan yếu trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các nguyên tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân công, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản lý của DN.
Thái độ xử sự
Bình thường nội quy đơn vị nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên ảnh hưởng. Thái độ xử sự của DNVN đa số là thích hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm chỉnh trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, viên chức tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các nhân tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.
Hành vi giao du
Lời chào hỏi thật tâm, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng mô tả văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao thiệp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan yếu về lần gặp đầu tiên và nó biểu hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Cho nên DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các công ty quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương nghiệp… DN cũng là một doanh nghiệp, bởi vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.
4. Các quy ước chưa thành văn
Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì thế, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không nhất trí với tình ái công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và trò chuyện với nhau trong giờ giải lao…
Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao thiệp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách khăng khăng và thỉnh thoảng là thói siểm nịnh cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để kiểm tra chất lượng nhân công trước khi bổ nhậm thì dễ để lọt thiên tài và sử dụng nhầm người.
5. Sự tham dự của ban lãnh đạo và nhân viên
Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ toạ hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền móng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi danh… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.
Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… biểu thị trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không thành ra mà kiểm tra quá cao chỉ số này trong nhóm nhân tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để doanh nghiệp các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm truyền bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung diễn tả, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, vì thế đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.
Kết luận & đề xuất
Dù rằng còn cần nhiều thời kì để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các nhân tố nội hàm của nền tảng văn hóa cơ quan và một số tỉ dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận căn bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân công và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh vững bền cho DN.
Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một phòng ban quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập phòng văn hóa cơ quan hay ban văn hóa tổ chức do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các viên chức đôn đốc thực hành các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hành mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các nhân tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các nguyên tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở chừng độ thấp, nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.
Tiến sỹ Hoàng Đình Phi
