Kiểm tra nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc kiểm tra kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.
Tuy nhiên, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân công   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân sự thường xuyên trong năm.
1. Tách biệt việc kiểm tra nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do to nhất mà công ty nên thực hành những đợt kiểm tra viên chức thường xuyên trong năm là để tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu song song bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc bàn bạc kiểm tra.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một doanh nghiệp tham vấn quản trị, đồng thời là giáo sư danh dự khoa quản lý kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc đàm đạo kiểm tra nhân sự vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một thời cơ để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục tiêu chính của những lần kiểm tra thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản lý   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm to nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
   Điều này chẳng những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho cơ quan khi phải thuyên chuyển công tác hay thải hồi nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc bàn bạc trong phạm vi đánh giá viên chức cần phải được thực hành một cách chân thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân sự đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, kiểm tra của mình. “Tụ tập vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.
3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.
   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành đánh giá viên chức một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân sự kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, luận bàn trực tiếp giữa sếp và viên chức.
   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn tất bổn phận với đơn vị.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn thảo mở, tạo điều kiện để nhân sự có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể cơ quan một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã đàm đạo xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập kết đàm đạo về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân sự tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho viên chức xem lại bản kiểm tra.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt kiểm tra cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho bộ phận nhân viên hoặc các cấp quản lý ảnh hưởng.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để khích lệ nhân sự là để cho họ tự kiểm tra kết quả công tác của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc luận bàn kiểm tra:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
   Thực tế cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không giải đáp được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân sự đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều quan điểm. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thời dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân sự) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi hăng hái cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.
   “Những thông tin, chứng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, kiểm tra cao của mình dành cho nhân sự và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.
Theo: inc
Kiểm tra nhân sự: khích lệ hiệu quả của nhà quản trị
Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân sự. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà thiên tài vẫn cứ ra đi".
   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để cổ vũ viên chức. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa đơn vị, tôi đã chỉ cho các nà quản trị hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của doanh nghiệp và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi viện trợ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   viên chức   thúc đẩy. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản trị trong cơ quan tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón săng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu thúc bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho viên chức khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ghẹ hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........
 Có nhiều cách khích lệ hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các viên chức đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được kiểm tra đúng. Bên cạnh đó để đánh giá được hiệu quả nhân sự, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với cách thức đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục đích thành những con số biết nói. Đây không phải là công tác đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người   làm nhân sự   và nhà quản lý các phòng ban cùng với cả những nhân viên mà mình kiểm tra . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển công ty. Đó là khi nhân viên hiểu rằng, khi đơn vị phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi công ty, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách khích lệ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ quần chúng. #" Cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm nhân viên phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân sự, của công ty. Và các cách thức khích lệ nhân viên là một trong những "thanh kiếm" đấu tranh của nhà quản lý giỏi.....
Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus

Kinh nghiệm xin việc lần đầu

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Tuy thời cơ xin được việc khá mong manh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều sinh viên, ứng viên bị nhà tuyển dụng từ khước vì thiếu kinh nghiệm làm việc. Vậy kinh nghiệm nằm ở đâu?

"Khoe" tấm bằng tốt nghiệp trung học phổ thông với năm, sáu cửa hàng thời trang trên đường Nguyễn Trãi, Q.5 (TP.HCM) mà không nhận được một cái gật đầu, Thu Hằng thở than: "ứng tuyển khó khăn quá. Người ta đòi kinh nghiệm bán hàng mà mình mới học năm nhất...". Không ít bạn trẻ muốn xin vào làm ở các cửa hàng thời trang với mức lương hơn 1 triệu đồng/tháng đã bị khước từ vì chưa từng bán hàng.

Bên cạnh những việc làm không đòi hỏi kinh nghiệm như phát tờ rơi lăng xê, nhân sự giao hàng, giao báo, cộng tác viên các báo, gia sư..., Một số nhà tuyển dụng đòi hỏi người đến xin việc phải có kinh nghiệm làm công việc ấy chí ít một năm trở lên.

Anh Nhật Nam-trợ lý giám đốc một đơn vị đèn chiếu sáng, người đứng ra tuyển dụng nhân viên mới - khẳng định: "Ngoài nhân sự giao hàng, tất cả các vị trí khác của công ty đều đề nghị người xin việc phải có kinh nghiệm".

Chị Phương Thủy - phó giám đốc một đơn vị sản xuất phim - cho biết: "công ty không tuyển người mới vì phải bỏ thời kì và tiền nong huấn luyện lại. Do đó chỉ tuyển những người đã từng làm việc trong lĩnh vực này và có tiềm năng". Những đề nghị đó không lạ bởi những nhà đầu tư luôn muốn việc làm ăn, kinh doanh của mình sinh lãi nhiều trong thời gian ngắn nhất.

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa xin việc và trúng tuyển.

Nhiều bạn sinh viên rỉ tai nhau những công tác làm thêm hấp dẫn để vừa tích lũy kinh nghiệm vừa gánh đỡ tiền học và tổn phí sinh hoạt cho bác mẹ. Bạn Thanh An nói: "Lúc học đại học, tụi mình làm nhiều việc bán thời kì như phát tờ rơi, bán hàng, làm gia sư... Nên ra trường ứng tuyển cũng có nhiều thuận tiện".

Với kinh nghiệm xin việc trơn... Bốn lần, anh Tuấn Anh cho biết: "Nên làm ở những nơi không yêu cầu kinh nghiệm để học kinh nghiệm, dù có thể công việc đó sẽ ăn nhập với mình. Nếu không, chúng ta có thể đem những kinh nghiệm này đến xin việc ở công ty khác. Những kinh nghiệm làm việc mà mỗi bạn tích lũy được sẽ không bao giờ thừa".

Chia sẻ cách tích lũy kinh nghiệm trên một bạn tên Ngọc Hoàng cho biết: "Kinh nghiệm thực tế được kiểm tra qua các đề tài nghiên cứu khoa học, đồ án tốt nghiệp, nơi thực hành, làm tại các doanh nghiệp trong thời gian sinh viên. Hãy cố gắng trình bày những gì mình từng làm và có thúc đẩy tới nơi bạn ứng tuyển.

Cũng rất chú ý khi miêu tả khả năng của mình, làm sao bộc lộ cho nhà tuyển dụng thấy được sự vững chắc và rõ ràng đối với các thông báo bạn đưa ra".

Theo Mquiz

Để trở nên CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Để trở nên CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời
Có một câu chuyện mà khi tham vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.
Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ giải đáp: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.
Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất tâm đầu ý hợp, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan trọng của 2 chữ "mục tiêu".
Nếu không có mục đích để trở nên CPO, bạn sẽ không thể trở nên được.
Nhưng có mục đích không thì chưa đủ, bạn phải có phương pháp và phương tiện để đi đến đích.
Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở nên 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Bữa nay tôi xin san sẻ nó cùng Các bạn. Đó là:
1. Bạn phải biết chuẩn xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực mấu chốt của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.
Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục tiêu CPO cấp 3.
Nguyễn Dũng - Quantri.Vn
Tham khảo từ : http://kinhcan.Net