Bí quyết GIỮ CHÂN nhân kiệt

Bí quyết GIỮ CHÂN nhân kiệt

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin nghỉ việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ồn ã với kẻ định 'bỏ ngũ'.

Nhưng trong đại đa số trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của viên chức như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'bỏ ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ đơn vị, các chuyên viên nhân sự.

1/ Thu thập thông báo

trước hết bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "đanh thép" đến mức nào. Bởi thỉnh thoảng, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là căn do khiến viên chức muốn dứt áo rời bỏ. Cũng có thể đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của viên chức khi họ cho rằng họ không được kiểm tra đúng mức.

Theo các chuyên viên tham mưu, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách nói chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc chuyện trò phải khôn xiết tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý chần chờ, hãy tìm cách "tiến công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm viên chức để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng mai sau của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Viên chức nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó lần chần trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, công ty có nguy cơ mất đi một nhân sự người tài, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sinh sản bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng tính trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân sự thuần thục việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc trò chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân sự vẫn còn rất hiềm nghi về quyết định xin nghỉ việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc đi khỏi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội yêu cầu tăng lương bởi người cần lao rời bỏ chưa hẳn là đã do nguyên nhân tiền nong.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên phát sinh chỉ vì những nguyên cớ cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan tâm đến những đề xuất, quan điểm hay những đóng góp của viên chức, không quan tâm kiến lập bầu không khí làm việc trong đơn vị, không để ý quan hoài đến đời sống tây riêng của nhân sự.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi đổi thay của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm tư hoài vọng của họ. Việc quan hoài đến nhân sự của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Tổng thể, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của công ty.

Đừng để sai lầm khi chọn người

Nhiều ứng cử viên tâm can rằng họ ghét các cuộc phỏng vấn, không thích bị người khác dò xét và kiểm tra dựa trên từng lời nói và kiểu y phục.

Ngược lại, đối với những ứng viên hào kiệt và có nhiều thời cơ tìm được việc làm hợp ý, tham gia một cuộc phỏng vấn cũng là lúc họ đang ngấm ngầm đánh giá và kiểm tra công ty duyệt y người phỏng vấn.

Ở cương vị quản trị   nhân viên   , chịu trách nhiệm phỏng vấn ban sơ các ứng cử viên tiềm năng, bạn hãy lưu ý những vấn đề sau, cho dù chúng tương đối nhỏ nhặt, nhưng thỉnh thoảng lại khiến đơn vị bạn vuột mất hào kiệt.

Trước tiên là chỗ gửi xe. Khi một người đến công ty phỏng vấn mà gặp khó khăn trong việc tìm chỗ đậu xe, vì doanh nghiệp không có bãi giữ xe riêng hay bố trí phù hợp khác, họ sẽ có ấn tượng là công ty đang trong tình trạng không dư giả về tài chính.

Trong cuộc phỏng vấn, đặc biệt là các cuộc phỏng vấn kèm theo làm bài kiểm tra kéo dài, nếu ứng cử viên không được mời nước hoặc cho nghỉ giải lao, họ sẽ có cảm giác như cơ quan không quan hoài và tạo điều kiện thoải mái cho người cần lao.

Tệ hơn nữa, nếu người phỏng vấn đến trễ hoặc vào cuộc phỏng vấn rồi mới bắt đầu xem xét hồ sơ của ứng cử viên, chắc chắn rằng công ty đó không được tổ chức tốt và hững hờ trong việc   tìm kiếm   nhân tài.

Ngoại giả, nếu người phỏng vấn tỏ ra không nô nức khi đàm đạo về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của cơ quan và trách nhiệm của vị trí   tuyển dụng   thì ứng cử viên làm sao có thể hứng thú được?
Nếu nhà tuyển dụng đặt câu hỏi quá dễ và tùy luôn tiện chứ không theo chuẩn mực nào thì cũng có tức là doanh nghiệp không có chuẩn mực làm việc cho nhân viên, suy ra ai cũng có khả năng được nhận vào làm, tức là nhân viên chẳng học hỏi, phát triển được gì sau một thời kì làm việc cho đơn vị.
Ở một mặt khác, phương pháp phỏng vấn quá gay gắt hay thô bạo cũng tạo ấn tượng xấu. Lỗi các nhà phỏng vấn thường phạm là cố chứng tỏ mình đang ở "ghế trên", rằng mình sáng dạ hơn người tìm việc. Họ đặt những câu hỏi hắc búa, tìm cách đẩy ứng cử viên vào thế bí, dù những câu đó chẳng giúp đảm chắc rằng ứng cử viên sẽ làm tốt công tác hay không. Cách làm này cũng làm thoái chí những ứng viên tiềm năng vì chẳng ai thích văn hóa làm việc kiểu cạnh tranh đè bẹp nhau như vậy.

Tổng thể, cách tốt nhất là hãy đối xử trân trọng với ứng viên, đặt ra nhiều câu hỏi khó nhưng với thái độ thành tâm và giúp khơi gợi khi ứng cử viên lúng túng chưa tìm được câu trả lời ăn nhập. Nhà   tuyển dụng   phải làm sao cho ứng viên thật thoải mái thể hiện bản thân và cảm thấy rằng đơn vị có nhiều cơ hội giúp họ học tập và phát triển để rốt cục, họ quyết định chọn đơn vị mà bỏ qua những lời mời gọi quyến rũ khác.

Quantri.Vn

Biện pháp tối ưu cho văn hóa đơn vị

Sưu tầm: sách hay về quản lý nhân viên

Biện pháp tối ưu cho văn hóa đơn vị

" Lãnh đạo cơ quan luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế liên quan đến duy trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự biểu hiện trình độ lãnh đạo của CEO tại cơ quan?"
Văn hóa công ty là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các cơ quan.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong công ty trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa cơ quan gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của đơn vị với xã hội..( Theo ý kiến viện dẫn của TS trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.)

Nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một đơn vị được thể hiện tại:
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản trị với viên chức
- ý thức đoàn kết và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ chức.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công việc quản trị viên chức đặc biệt quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa nhân sự mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa cơ quan.

Văn hóa công ty quyết định sự trường tồn của đơn vị. Nó giúp công ty vượt xa cuộc thế của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của doanh nghiệp. Văn hóa cơ quan được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của công ty đó.Văn hóa không chỉ bao gồm yếu tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền doanh nghiệp, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục tiêu đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những cơ quan có tư thế riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa đơn vị thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành đơn vị.

Mỗi loại hình cơ quan ngành nghề sinh sản, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:
- Sự cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm.
- Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi
- lương thuởng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- nghĩa vụ vật chất của người cần lao đối với đơn vị
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh lao động thực hành nội quy cần lao
- BHXH, Bảo hiểm y tế..
- Những quy định với cần lao nữ

* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp nghỉ việc, trợ cấp nghỉ việc làm...
- Mất việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa công ty

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra, một mặt bảo vệ quyền lợi chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông tin điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các ích lợi khác với Người sử dụng lao động nhằm chung một mục đích xây dựng cơ quan phát triển ổn định, bền vững.

 2. Không phải ngẫu nhiên Bộ Luật lao động được phê chuẩn tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, thương lượng thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tự nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ quát.

 3. Người sử dụng cần lao có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.

 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của BCH công đoàn để việc thực hành này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.

 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức cùng tuyên truyền, phổ quát, huấn luyện cho người lao động thực hiện đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập cơ quan

 6. Định hướng trước các vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao tại những thời điểm nhạy cảm, BCH công đoàn kết hợp với viên chức cơ quan có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn, tập huấn nội bộ về văn hóa đặc trưng của công ty, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.

 7. Công đoàn tại đơn vị nào phát triển càng biểu hiện môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, chọn lựa.Người cần lao cùng chia sẻ khó khăn với đơn vị vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.

 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại công ty là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được bảo đảm.

 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, cơ quan bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại cơ quan cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người lao động được diễn đạt và phát huy.

 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự thay đổi văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự thay đổi vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu đạt là mẫu hình cho nhân sự noi theo và thích hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng

 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến bởi thế khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tiếp kiểm tra và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các cơ quan đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum hiệp toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập kết cho việc huấn luyện và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc nhân sự
doanh nghiệp Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)

Xây dựng văn hóa giao du công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc
Xây dựng văn hóa giao du công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các thương lái luôn chịu liên quan mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt trình bày qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nguyên tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương lái đối với công tác, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các tổ chức của họ. Chính cho nên, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích tác động của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Ngoại giả, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tách toàn diện mà chỉ tụ hội vào hai góc cạnh: giao du tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá mặn mà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với doanh nghiệp. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hiệp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh biện… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti ngôi thứ tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ thuần tuý trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Bởi vậy nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để thể hiện về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp thuận một cách hiển nhiên như một phương pháp để trình bày cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn tất tốt công tác được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và đồng đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các bổn phận lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tế có thể là một thách thức thực thụ cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao thiệp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và hàm ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một đôi từ cũng có thể truyền vận chuyển một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những nhân tố khác cũng không kém phần quan yếu trong việc truyền chuyên chở ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những thể hiện cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ẩn ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.
Một nhân tố văn hoá khác cũng thúc đẩy mạnh đến cách giao dịch của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì thế cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ vô cùng nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hi hữu khi đề nghị một buổi họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách khôn cùng tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Bên cạnh đó, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để biểu thị và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời kì để trình bày, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì thế họ dễ trở nên thiếu nhẫn nại và bực bội. Bên cạnh đó, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe nạt trước thái độ hung hăng hay đả kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tế. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao thiệp hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tương tác mạnh mẽ đến văn hoá cơ quan tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng thổ lộ thái độ và quan điểm một cách chính trực cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức khắc mà không cần phải đoán già đoán non. Tỉ dụ, khi bàn bạc về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tại quản lý và chính trực đưa ra biện pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mếch lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người hội thoại nói xác thực điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao dịch với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói lòng vòng, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại đãi đằng những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng giãi tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu thị của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tế có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và thành thử có thể tác động lớn đến sự cộng tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt ích lợi cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có khuynh hướng đấu tranh để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc tất nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền móng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan hoài tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì kiên cố sẽ đạt được lợi ích tập thể. Cho nên, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay lề luật, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản trị nhân viên và điều hành đơn vị. Trong đời sống xã hội, sự đàng hoàng, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị căn bản quan yếu nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nhân tố này cũng được ứng dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong cơ quan. Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân sự. Họ rất quan hoài đến ích lợi của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy kinh ngạc khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và viên chức và biểu đạt nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân sự.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản trị Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự thích hợp của ứng viên với văn hoá của đơn vị chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ ăn nhập với đề nghị công tác hay không. Thành thử, phân tích và trình bày công tác không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là thích hợp với văn hoá của cơ quan, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng bảo đảm một chế độ cần lao suốt đời cho viên chức đó. Nếu tình hình kinh doanh của cơ quan diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước hết chứ không phải là nhân viên. Sa thải viên chức cũng là biện pháp chung cục mà lãnh đạo Nhật Bản chọn lọc và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân sự ở Nhật thường cực kỳ trung thành với tổ chức.

Mỹ

Hoàn toàn đối nghịch với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo giao hội vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên toàn cầu, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan yếu hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đương đầu cho sự toại nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được trình bày rất rõ rệt trong các tổ chức Mỹ. Lãnh đạo các tổ chức Mỹ quan hoài trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản trị. Người lao động được khuyến khích thanh minh ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng hiệu suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ cộng tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra viên chức trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người viện trợ nhân sự: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe quan điểm nhân sự để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong các tổ chức Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công việc.

Điều đáng lưu ý là do Mỹ là một xã hội có thiên hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi cần lao mang lại lợi ích ngay tức khắc cho đơn vị. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt ích lợi dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các cơ quan của Mỹ, những nhân sự có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho doanh nghiệp thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Dị biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là bằng lòng những dị biệt đó và tránh tây vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích ứng với môi trường mới. Ngoài ra, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, cho nên cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể tiếp thụ những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị thúc đẩy bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay thúc đẩy từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống.
Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần khôn xiết linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - HRM

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá thường ngày là một trong những “chiến thuật” nhịn nhường như đơn vị nào cũng đã vận dụng một đôi lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở mang thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho doanh nghiệp, cho nhân viên và cho nền kinh tế khái quát.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, cơ quan bán lẻ lớn hàng đầu trên toàn cầu và đơn vị Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán sỉ nhỏ phải đóng cửa vì chẳng thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần lớn nhờ trả lương viên chức thấp.

Tuy nhiên, ngoài việc trả lương thuởng thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân viên không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân sự mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại phí tổn điều hành, trong đó bao gồm lương bổng và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị bán hàng tồn kho này.

Liệu nghĩ suy của giới phân tách thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa chuộng” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì phí tổn điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân viên, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương viên chức không cao và chỉ chịu chi tiền BHYT cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu viên chức làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều viên chức tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần tổ chức góp cho quỹ hưu trí của nhân sự thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những viên chức không có Bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở nên gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương trung bình 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu dùng nhiều hơn. Viên chức Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân sự Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Ý thức làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân viên Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một tí nếu cấp thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, đổi thay đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thử thách trong kinhd aonh tại độc nhất vô nhị một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương viên chức cao có lợi cho công ty

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan yếu nhất là lòng trung thành. So với 21% số viên chức bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Tổn phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   tập huấn   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân sự.

Nhờ hài lòng với công tác của mình, nhân sự Costco chịu thương chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường ứng dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân sự Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn viên chức Sams Club. Tính làng nhàng Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của cơ quan đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Hẳn nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, xếp đặt sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân sự và chọn bán mặt hàng nào để tiện thể cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Với những bước đi tiền phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng nhiệt” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Hiện thời Costco được ngưồi tiêu dùng biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Bên cạnh đó, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm tổn phí tối đa để tăng lợi nhuận theo kiểm tra chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng vì sao Costco không giảm tổn phí giống Wal-Mart thì có nhẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi trái lại: tại sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với viên chức như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và đơn vị phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời gian và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng cử viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ ứng viên mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà phỏng vấn, học cách doanh nghiệp một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng viên có thể biểu đạt tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai hoang" tiềm năng người tìm việc... Cũng là những việc rất cần làm.

Công việc kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và chọn lựa một đôi người tìm việc phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc đấu". Phần quan yếu nhất của nó chính là việc bạn đơn vị cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực thụ nặng ký.

Gặp trước người tìm việc trên... Giấy

Bạn luôn hy vẳng người tìm việc khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về đơn vị và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì trái lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ người tìm việc giống như họ hiểu về tổ chức vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của người tìm việc, sẵn sàng cho cuộc họp mặt đối mặt với họ. Ít nhất bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về giấy tờ, thư xin việc hay bất cứ thứ gì khác có tác động đến ứng viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn bắt đầu, hãy dành thời kì để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng viên. Nếu như họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là thời cơ để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, thực chất hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và đơn vị về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về ứng cử viên, chẳng hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chẳng hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ người tìm việc trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần tụ tập câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, tri thức nền, công việc... Những vấn đề cơ bản của người tìm việc. Thời gian còn lại, bạn sẽ mặc tình khám phá ứng cử viên đích thực ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng cử viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) bữa qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban sơ

Bình thường, chúng ta thường áp đặt quan điểm của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và giả dụ ấn tượng đó là không thiện ý, đó đích thực là thảm hoạ cho người tìm việc để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng cử viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cần thiết để không bị ấn tượng ban sơ chi phối nghĩ suy của bạn về người tìm việc. Nếu cần, hãy tự biết mình rằng bạn tin rằng người tìm việc không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh người tìm việc mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho người tìm việc cơ hội để thể hiện sự sáng ý và năng lực đích thực của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và vững chắc rằng, nếu bạn là một nhà tuyển dụng có nghề, sẽ không lẽ nào bạn loại bỏ một ứng cử viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão láng giềng đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net chọn lọc thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi tí đỉnh về công tác trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết chút xíu về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi đề nghị thí sinh biểu đạt cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như diễn tả những gì họ đã từng làm là điều cần thiết phải làm ở vị trí của bạn. Giấy tờ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ tô vẽ cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng tổ chức tốt", "đảm đang được nhiều công việc đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo bẩm tính"... Bên cạnh đó, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào giấy tờ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chuẩn xác để bạn có thể khám phá ra ứng viên có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi tụ họp vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng cử viên bật ra các câu trả lời nhanh và chính xác. Ngoại giả cũng nên thận trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong tình huống này:

- Hãy nói với tôi về thời gian bạn đảm đang chức vụ đó và những việc hăng hái mà bạn đã làm cho cơ quan cũ của bạn trong thời kì đó?

- Trong cảnh huống bạn bị ép về thời gian phải hoàn tất, bạn đã quản lý thời kì của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối mặt" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Thất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn chấp thuận, và đây là thời điểm để bạn có một tẹo ý tưởng "điên rồ" một tí. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "tại sao bầu trời lại xanh?"; "tại sao cỏ lại có màu xanh non?"; "vì sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho người tìm việc và xem họ giải đáp sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ điềm nhiên trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng cử viên mà bạn   kiếm tìm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các tình huống "bất thần" thế nào.

Trong trường hợp ứng cử viên đích thực lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý tình huống, áp lực của ứng viên này. Tất nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm người tìm việc bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng cử viên có thể xử lý tốt áp lực và các cảnh huống bất thần trong công tác mà thôi. Ngoài ra đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết trôi được không?

- Tại sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã công ty một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có tức là quá trình tuyển dụng của bạn đã kết thúc. Sau phỏng vấn bạn rất cần xem xét và đánh giá lại những câu trả lời của người tìm việc và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Ngoại giả, việc chấm theo đáp án này thỉnh thoảng cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu giải đáp chất lượng, quan yếu là ý tưởng, là phương pháp người tìm việc giải đáp câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra ứng cử viên thích hợp với đơn vị, với yêu cầu công việc một cách công bằng nhất.

Và chung cục, đương nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những cách thức riêng của bạn để trang bị cho mình khí giới cho trận đấu tìm thiên tài, quan trọng là kết quả chung cuộc thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Các nguồn cung cấp người tìm việc tiềm năng tốt nhất - HR

Nguồn tham khảo:  tài liệu viên chức

Các nguồn cung cấp ứng viên tiềm năng tốt nhất

Cơ quan tiến hành   kiếm tìm   các ứng cử viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc tìm kiếm có thể khởi đầu từ trong nội bộ cơ quan, duyệt y các nhân sự, hoặc có thể thông báo   tuyển dụng   rộng rãi, phê chuẩn các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng cử viên khác...

1. Thông tin tuyển dụng:

Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về đơn vị và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải thích hợp với những gì mà đơn vị trông chờ ở ứng cử viên. Ở nhiều nước, luật lao động có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt nam nữ, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các đề nghị cụ thể sẽ giúp đơn vị không bị chứa chan trong đống thư ứng tuyển.

2. Các văn phòng tuyển dụng:

Dịch vụ thường ngày của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và ban bố các thông tin tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 người tìm việc dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm mạnh của các văn phòng này là khả năng định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên. Nhiều đơn vị tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc bàn bạc giữa các ứng cử viên, duyệt các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:

- Tần tiện thời gian.

- Tri thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.

- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.

- Tốc độ phản ứng nhanh nếu doanh nghiệp có quan hệ khăng khít với văn phòng tuyển dụng.

Nhược điểm:

- Cách thức của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã thích hợp với nhu cầu của tổ chức.

- Trong nhiều trường hợp tổ chức phải chia sẻ thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:

Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được kiếm tìm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Cơ quan có thể thông báo tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng cử viên thường gửi CV và thư ứng tuyển tới địa chỉ đăng trên thông tin qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này hà tằn hà tiện được nhiều tổn phí trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:

- Đơn vị có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng cử viên quen biết, nhân viên cũ, hợp tác viên hay đối tác cũ.

- Công ty có thể tìm ứng viên ưng chuẩn các nhân sự của mình, ưng chuẩn các cơ quan cựu sinh viên của các trường đại học...

- Cơ quan có thể xây dựng một mối quan hệ cộng tác với các trường và trọng tâm   đào tạo   , trọng điểm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Sự cân bằng trong quản lý nguồn nhân lực - Hr Froum

Sự thăng bằng trong quản lý nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên hưng vượng vượng hơn, người cần lao sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc phòng ban tham mưu về nguồn nhân lực tổ chức Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc đảm đương Dịch vụ Thuế và tham mưu tổ chức Ernst & Young Việt Nam đã san sớt những góc cạnh của các chính sách cân bằng giữa công tác và cuộc sống được ứng dụng bởi các tổ chức.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có tức thị linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, san sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người cần lao có thể đi khỏi DN để   kiếm tìm   công tác khác đáp ứng được đề xuất về thời kì, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời kì linh hoạt cho phép người cần lao và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên tình cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Thí dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời kì cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể tăng cường tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận tiện cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công tác này giúp giảm đáng kể thời kì, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân sự. DN có thể giảm áp lực về đề nghị không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép viên chức tiến hành công tác hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người cần lao làm việc tại nhà có thể nảy sinh thêm phí tổn điện và chí phí tổn cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tùng tiệm được tổn phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các tổn phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các tổn phí gián tiếp như tiền thuê nhà, phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã mô tả một hình thức khác về sự cân bằng giữa công tác và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người cần lao bằng việc giảm các mức thuế và lần trước nhất ứng dụng giảm trừ gia đạo cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất thiết cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho viên chức, thành thử nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chả hạn như các luôn thể nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và ý thức làm việc, các nhân thể ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các nhân tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở coi sóc trẻ nít ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các một thể ích này. Ngoài ra, DN có thể xin tương trợ tài chính cho việc phát triển các dụng cụ chăm nom trẻ thơ. Các ích lợi này cũng không bị đánh thuế đối với người cần lao. Dù rằng có sự ưu đãi trên, nhưng các ích lợi này không phổ thông ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như lương lậu ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ Bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… bên cạnh đó, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan yếu của việc thăng bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người cần lao giảm bao tay thúc đẩy tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có tương tác tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ con một cách tiện lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi bảo đảm họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời kì làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm vận chuyển ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tây hơn cho người cần lao và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới tiêu xài nhiều hơn cho tiêu khiển, giúp ảnh hưởng lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thử thách của sự cân bằng giữa công tác và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng hiệu suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hành các hoạt động giúp thăng bằng công tác và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và nâng cao khả năng thu hút nhân kiệt mới. Giảm phí tổn liên quan đến người cần lao mất việc và tăng hiệu suất lao động của người cần lao có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm tương tác đến việc cung cấp các ích lợi cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tương tác của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì thăng bằng cuộc sống và công việc. Ngoại giả, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người cần lao có lẽ sẽ không tác động nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Nghỉ không lương 1 tháng, có được đơn vị đóng BHTN?

Em muốn xin nghỉ việc riêng không lương khoảng 01 tháng thì em có phải đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN không? doanh nghiệp có đóng BHTN cho em trong thời gian nghỉ hay không? Thủ tục xin nghỉ và thủ tục chuyển cho đơn vị Bảo hiểm gồm những gì?

luật sư tham vấn

Điều 116 Bộ luật lao động 2012 quy định về việc mất việc riêng như sau:

3. Ngoài quy định tại khoản 1 và khoản 2 Điều này NLĐ có thể thoả thuận với người sử dụng cần lao để nghỉ không hưởng lương.

Như vậy, bạn có thể thỏa thuận với doanh nghiệp để xin nghỉ không hưởng lương

Về vấn đề BHXH, theo quy định của luật pháp thì nguyên tắc đóng và mức đóng Bảo hiểm xã hội của NLĐ và người sử dụng cần lao được căn cứ vào lương thuởng của NLĐ. Như vậy, nếu NLĐ xin mất việc không hưởng lương thì không đóng Bảo hiểm xã hội.

Khoản 2, Điều 54, Quyết định số 1111/QĐ-Bảo hiểm xã hội ngày 25/10/2011 Bảo hiểm xã hội Việt Nam quy định: “NLĐ tăng mới hoặc ngừng việc, nghỉ việc trong tháng, có chí ít 01 ngày làm việc và hưởng lương bổng trong tháng, thì tính đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BH thất nghiệp đối với tổ chức và NLĐ như sau:

2.1 Trường hợp số ngày không làm việc và không hưởng lương bổng, từ 14 ngày trở lên trong tháng thì không tính đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BH thất nghiệp của tháng đó:

- NLĐ ngừng việc, nghỉ việc thì tính đóng BHXH, Bảo hiểm y tế, BH thất nghiệp đến ngày rút cuộc của tháng trước liền kề tháng ngừng việc, mất việc”.

Như vậy, trong thời kì nghỉ việc không lương từ 14 ngày trở lên trong tháng thì DN không phải đóng BHXH, Bảo hiểm y tế, BHTN của tháng đó.

Giấy tờ báo giảm gồm lập thủ tục báo giảm không đóng Bảo hiểm xã hội của tháng nghỉ không lương bạn liên hệ với tổ chức BHXH nơi trú ngụ để được chỉ dẫn cụ thể. Nếu bạn không trả thẻ Bảo hiểm y tế thì phải đóng BHYT của tháng đó.

Theo Vietnamnet.Vn

Phong cách quản trị viên chức Mỹ - Human Resources Management

Nguồn tham khảo: biết học nghề viên chức ở đâu

Phong cách quản trị   nhân viên   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số tổ chức thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các cơ quan hàng đầu của Mỹ.

Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân sự hoặc đối tác…

Bên cạnh đó, quản trị vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các doanh nghiệp Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   viên chức… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và tất nhiên là cả các vấn đề tác động đến pháp lý trong giao tiếp.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ người tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho tập sự từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó chọn lựa ra những ứng cử viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.

Tất cả các lãnh đạo đơn vị hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ vỡ hoang triệt để nguồn nhân công sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để tập huấn phát triển hàng ngũ. Ví dụ: kinh phí tổn tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề tác động nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một hàng ngũ đều là người tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt tử mà nhà quản lý quan hoài về viên chức của mình. Ngoài ra, mỗi nhân sự vào doanh nghiệp đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự găng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công tác đầu tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng viên chức   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một thiên tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.

Mỗi viên chức từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao thiệp và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự bao tay trong công tác cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất định hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là nhân tố tương trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều tổ chức mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn tất không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một vài phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra hặm hụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện hào kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và tập huấn tiếp tục để tương tác, tăng cường năng lực làm việc của nhân sự.

Huấn luyện

Tổ chức Mỹ cũng tự đào tạo và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các doanh nghiệp tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là hàng ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ tập huấn kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các luận bàn luận bàn tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi huấn luyện các quản trị viên của một cơ quan lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem doanh nghiệp của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)