Thứ Bảy, 25 tháng 4, 2015

Nhân viên|viên chức|nhân sự} bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không? - Hr news

Nhân sự bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo phản ảnh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân sự bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký giao kèo lao động (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông tin sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung đổi thay thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công việc đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

luật sư Lê Văn Đài, Văn phòng trạng sư Khánh Hưng - Đoàn trạng sư thủ đô giải đáp:

Theo Bộ Luật cần lao (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về ngày giờ làm việc thông thường, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- thì giờ làm việc bình thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời kì làm việc ngoài ngày giờ làm việc bình thường được quy định trong pháp luật, thỏa ước cần lao tập thể hoặc theo nội quy lao động.

Người sử dụng lao động được sử dùng người cần lao làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người lao động.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm việc thường nhật trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tiếp trong tháng, người sử dụng cần lao phải bố trí để người cần lao được nghỉ bù cho số thời kì đã không được nghỉ.

Lương bổng làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật lao động quy định:

- Người lao động làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá tiền lương hoặc lương thuởng theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít nhất bằng 300% chưa kể lương lậu ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người cần lao hưởng lương ngày.

- Người cần lao làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít ra bằng 30% tiền lương tính theo đơn giá lương lậu hoặc lương bổng theo công tác của ngày làm việc thường ngày.

- Người cần lao làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người lao động còn được trả thêm 20% lương thuởng tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày.

Theo phản ảnh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng lao động trong thời gian 15 năm liên tiếp mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của luật pháp về lao động. Nếu trong thời gian làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham dự đóng Bảo hiểm xã hội thì nhà trường còn vi phạm pháp luật về Bảo hiểm xã hội.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hành HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung thay đổi ngày giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật cần lao, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật lao động, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm ít nhất bằng 30% lương lậu tính theo tiền lương theo công tác của ngày làm việc thông thường.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ ít ra 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: tết dương lịch 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày thắng lợi 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế lao động 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường giải đáp thắc mắc của bố bà Liên là công việc bảo vệ trường học là công việc đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của pháp luật.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng lương thuởng làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật cần lao.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ chỉ dẫn thực hiện chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, nhân viên và người cần lao thì, những người làm việc theo chế độ giao kèo lao động xếp lương theo bảng lương do nhà nước quy định trong cơ quan nhà nước, công ty sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của pháp luật thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương viên chức bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương viên chức thừa hành, phục vụ trong các công ty nhà nước, đơn vị sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn tất nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và ích lợi hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc duyệt Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường đề nghị nhà trường chấp hành đúng quy định của pháp luật về lao động.

Trạng sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn trạng sư Hà Nội

Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015

(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người lao động trong thời gian tới.

Ngày 15/12, bàn bạc với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ lao động Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản đề xuất các tỉnh giấc, thành phố và doanh nghiệp trên cả nước khai triển thực hành, song song chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người cần lao để báo cáo về Bộ.

“Chúng tôi đã có văn bản đề xuất các tổ chức tương tác báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự định khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các đơn vị,” ông Huân cho hay.

Cũng thuần khiết nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng cần lao - lương thuởng, Sở cần lao Thương Binh và Xã Hội TP thủ đô cho biết, dự định trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người cần lao từ các quận, huyện trên địa bàn.

Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, lương bổng đối với người lao động có nhiều đổi thay. Khi các đơn vị buộc phải tăng lương cho người lao động theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.

“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các đơn vị tụ hợp vào chính sách tiền lương tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các đơn vị giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.

Công ty bao giờ cũng tính đến lãi. Khi tổn phí nhân lực, chi phí nhân lực của các công ty tăng lên thì thưởng có thể co lại một chút. Bởi vậy, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.

Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh quả báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Đơn vị có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.

Theo ông Thanh, năm nay, có thể các đơn vị FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các cơ quan trong nước có thể sẽ giảm.

Vietcombank trả lương "khủng" từ sếp tới viên chức - Human Capital

Vietcombank trả lương "khủng" từ sếp tới viên chức

(ĐSPL) - Vietcombank trả lương gần 100 triệu đồng/tháng cho lãnh đạo cấp cao và gần 20 triệu đồng/tháng cho nhân viên nhà băng trong năm 2013.



Vietcombank trả lương cao từ sếp tới nhân sự.

Theo tài liệu Đại hội cổ đông năm 2013 của Vietcombank công bố thu nhập của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Cụ thể, các sếp trong 2 ban này nhận được khoản lương tương đương với 0,35% lợi nhuận sau thuế.

Trong năm 2013, lợi nhuận sau thuế của Vietcombank là 4.377,6 tỷ đồng. Như vậy, quỹ lương dành cho các sếp trong Hội đồng quản lý và Ban kiểm soát là 15,3 tỷ đồng. Trung bình, mỗi lãnh đạo cao cấp của Vietcombank nhận 1,2 tỷ đồng/người/năm, tương ứng 100 triệu đồng/người/tháng.

Nhàng nhàng, thu nhập năm 2013 của mỗi nhân viên Vietcombank đạt 237 triệu đồng, thu nhập theo tháng là 19,7 triệu đồng/người/tháng.

Đến năm nay, lương của nhân sự nhà băng này tuy có giảm nhưng cũng không kém phần quyến rũ. Theo báo cáo tình hinh Kinh doanh trong 6 tháng đầu năm cho thấy, Vietcombank dành hơn 1.553,2 tỷ đồng trong quỹ lương chi cho cán bộ công viên chức. Tính ra, mỗi viên chức nhà băng này nhận trung bình 111,9 triệu đồng/6 tháng, tương đương 18,6 triệu đồng/tháng.

Tính đến ngày 31/12/2013, Vietcombank có 13.449 lao động, tăng 86 người so với cuối quý 3/2013 và tăng 198 người so với cuối năm 2012. Tăng nhân sự nhưng quỹ lương tại nhà băng này lại giảm nhẹ. Cả năm, Vietcombank chi trả lương và phụ cập cho nhân sự 3.186,95, giảm nhẹ so với con số 3.259,42 tỷ đồng của năm 2012.

Theo báo cáo tài chính thống nhất 9 tháng đầu năm 2014, lợi nhuận trước thuế của Vietcombank đạt 7.533 tỷ đồng, bằng 69,5% kế hoạch năm 2014 và tăng gần 8% so với cùng kỳ năm 2013.

VIỆT HƯƠNG (T.H)

Quy định về bổ nhiệm, bãi nhiệm tổng giám đốc

(HR) TGĐ là người đại diện theo pháp luật của một DN. Vậy, Hội đồng quản trị muốn bãi miễn chức vụ này cần có tiêu chí nào để không xảy ra tranh chấp?

Cty cổ phần S là một Cty niêm yết. Theo Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật. Tháng 10/2007, chủ tịch HĐQT Cty lấy quan điểm các thành viên HĐQT bằng văn bản về việc bãi miễn TGĐ cũ (là thành viên HĐQT) và bổ nhậm TGĐ mới. Kết quả kiểm phiếu cho thấy có 3/4 phiếu biểu quyết đồng ý, 1/4 phiếu không có quan điểm (theo Khoản 5 Điều 31 Điều lệ mẫu thì việc bãi miễn TGĐ cũ phải được ít ra 2/3 thành viên HĐQT biểu quyết đồng tình và trong trường hợp này không tính biểu quyết của TGĐ). Sau đó, chủ toạ HĐQT đã ký Quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhậm TGĐ mới.

Tuy thế, TGĐ cũ tuyên bố việc bổ dụng TGĐ mới chưa có hiệu lực vì: Theo quy định tại Điểm e Khoản 2 Điều 14 Điều lệ mẫu thì việc bổ dụng TGĐ mới của HĐQT phải được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) phê duyệt. Ngoài ra, TGĐ là người đại diện theo pháp luật, mà việc thay đổi người đại diện theo luật pháp theo Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP cần phải có Biên bản và Quyết định của ĐHĐCĐ. Dựa vào các căn cứ pháp lý trên, TGĐ cũ khăng khăng không chịu bàn giao công tác, sổ sách, con dấu Cty.

Chủ toạ HĐQT lập luận rằng theo quy định tại Điểm i Khoản 3 Điều 25 Điều lệ mẫu và Điểm h Khoản 2 Điều 108 Luật DN 2005 thì HĐQT có toàn quyền bãi miễn TGĐ cũ và việc bãi miễn này không cần phải thông qua của ĐHĐCĐ nên người bị bãi miễn không còn là TGĐ nữa. Còn đối với việc bổ nhậm TGĐ mới cần phải có sự chuẩn y của ĐHĐCĐ mới có hiệu lực thì trong thời kì chờ thông qua của ĐHĐCĐ, người được bổ nhậm giữ chức phận quyền TGĐ.

Những vấn đề cần giải quyết

Vậy quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ dụng TGĐ mới có hiệu lực khi nào? Tranh chấp xảy ra tại thời điểm Luật DN 2005 có hiệu lực, nên căn cứ để giải quyết là Luật DN 2005 và Điều lệ Cty.

Theo quy định tại Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo luật pháp nên việc thay đổi TGĐ đồng thời làm đổi thay người đại diện theo pháp luật. Nhưng theo quy định tại Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP thì việc đổi thay người đại diện theo luật pháp phải được ĐHĐCĐ chuẩn y nên việc đổi thay TGĐ cũng phải được ĐHĐCĐ phê duyệt. Ngoài ra, theo quy định tại Điểm e, Khoản 2, Điều 14, Điều lệ Cty thì việc bổ nhậm TGĐ mới của HĐQT phải được ĐHĐCĐ ưng chuẩn. Do đó, quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhậm TGĐ mới chỉ có hiệu lực khi được ĐHĐCĐ thông qua.

Bài học đối với DN

Câu hỏi đặt ra là nếu ĐHĐCĐ không duyệt y việc bổ nhậm Giám đốc/TGĐ của HĐQT thì sao? Theo Khoản 3, Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP, hồ sơ thay đổi người   nhân sự  ở đây   đại diện theo pháp luật phải có bản sao biên bản, quyết định của ĐHĐCĐ về việc thay thế người đại diện theo pháp luật.

Đối chiếu với quy định của Luật DN ta thấy chỉ có hai trường hợp đổi thay người đại diện theo luật pháp do ĐHĐCĐ cũng quyết định: thay đổi chủ tịch là người đại diện theo pháp luật thành Giám đốc/TGĐ là người đại diện theo pháp luật và ngược lại.

Chủ toạ HĐQT do ĐHĐCĐ bầu trực tiếp và là người đại diện theo pháp luật. Các trường hợp khác, việc đổi thay người đại diện theo luật pháp đều là thay đổi chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc đều thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT.

Nhưng tổ chức đăng ký kinh doanh lập luận rằng quy định này thích hợp với Khoản 15 Điều 22 Luật DN (quy định rằng chữ ký của người đại diện theo pháp luật Cty cổ phần là một phần nội dung Điều lệ Cty thành thử nếu Cty thay đổi người đại diện theo pháp luật thì chữ ký của người đại diện theo luật pháp trong Điều lệ Cty sẽ phải đổi thay theo).

Do đó, đơn vị đăng ký kinh doanh cho rằng việc thay đổi người đại diện theo luật pháp sẽ kéo theo việc đổi thay nội dung Điều lệ Cty.

Như vậy, quy định chữ ký người đại diện theo pháp luật là một phần nội dung Điều lệ Cty tạo ra những hệ quả pháp lý rất nghiêm trọng.

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

Xử trí khi đơn vị đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người cần lao - HR Vietnameses

Xử trí khi công ty đóng thiếu hệ số bảo hiểm của người lao động

Tôi làm việc tại tổ chức nhà nước (4/2009 đến 11/2014) thì bị thải hồi vì vi phạm quy chế. Nhưng tới nay hết tháng 1 năm 2015 cơ quan vẫn chưa trả sổ bảo hiểm để tôi làm thủ tục được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Thời gian từ năm 2009 tới 2013 tôi đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84. Từ tháng 11/2013 tôi nâng hệ số lên thành 2,99 xí nghiệp vẫn trừ lương của tôi đóng bảo hiểm theo hệ số là 2,99. Nhưng vừa qua tôi có nghe được thông tin là xí nghiệp vẫn đóng bảo hiểm theo hệ số 1,84 cho tôi như vậy là tôi bị đóng thiếu hệ số 1 năm. Tôi phải làm như thế nào trong trường hợp như thế này, tôi vẫn liên lạc với phòng nhân sự liên tục nhưng vẫn chưa được trả sổ. Liệu để lâu quá tôi có bị mất lợi quyền hưởng bảo hiểm thất nghiệp không?



luật sư tham vấn:

Về việc trả sổ BHXH

Khoản 3 Điều 47 Bộ luật cần lao 2012 quy định: “3. Người sử dụng cần lao có bổn phận hoàn thành thủ tục công nhận và trả lại sổ BHXH và những giấy má khác mà người sử dụng cần lao đã giữ lại của người cần lao.”

Như vậy, bạn có quyền được nhận lại sổ BHXH sau khi không còn làm việc. Trường hợp chưa nhận được sổ Bảo hiểm xã hội, bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ để được giải quyết

Về trợ cấp thất nghiệp

Khoản 1 Điều 46 Luật Việc làm 2013 quy định: “Điều 46. Hưởng trợ cấp thất nghiệp

1. Trong thời hạn 03 tháng, kể từ ngày chấm dứt hiệp đồng lao động hoặc hiệp đồng làm việc, người lao động nộp hồ sơ hưởng trợ cấp thất nghiệp tại trọng tâm dịch vụ việc làm do đơn vị quản lý nhà nước về việc làm thành lập.”

Thành thử, thời hạn để bạn đăng ký thất nghiệp là 3 tháng kể từ ngày có quyết định kết thúc HĐLĐ.

Trường hợp quá thời hạn đăng ký thất nghiệp nên chưa được nhận trợ cấp thất nghiệp thì khoảng thời kì đã tham gia BHTN của bạn được bảo lưu để cộng dồn theo Khoản 1 Điều 45 Luật Việc làm 2013: “1. Thời gian đóng bảo hiểm thất nghiệp để xét hưởng bảo hiểm thất nghiệp là tổng các khoảng thời kì đã đóng bảo hiểm thất nghiệp liên tục hoặc không liên tục được cộng dồn từ khi khởi đầu đóng bảo hiểm thất nghiệp cho đến khi người lao động chấm dứt hiệp đồng cần lao hoặc hiệp đồng làm việc theo quy định của pháp luật mà chưa hưởng trợ cấp thất nghiệp.”

Về việc trích lương bổng đóng BHXH hàng tháng, do thông tin bạn cung cấp không đầy đủ dữ liệu, tài liệu nên trạng sư không thể xem xét. Trong trường hợp có căn cứ cho rằng NSDLĐ đóng BHXH sai so với mức lương trích đóng Bảo hiểm xã hội thì bạn có quyền kiến nghị đến NSDLĐ hoặc chuẩn y Phòng LĐTBXH để được can thiệp.
Trạng sư Phạm Thị Bích Hảo, công ty luật TNHH Đức An, thủ đô

Những tín hiệu cho thấy bạn nên nghỉ việc

có nhẽ đa số chúng ta chẳng thể ngay tức thời bỏ việc bởi sức ép cơm áo gạo tiền. Dù thế, nếu đang có các dấu hiệu dưới đây, bạn nên cân nhắc tìm việc mới.

Thông báo được trang Huffingtonpost đưa ra:

1. Thấy mình chẳng thể tiến bộ

hồ hết mọi người đều muốn đạt được thành tựu nào đó trong công việc. Nếu bạn thỏa mãn với những gì đạt được trong công việc hiện tại thì hãy tiếp tục. Nhưng khi cảm thấy công việc cứ tàng tàng chẳng giúp mình tiến bộ, môi trường làm việc khiến bạn không được tận dụng hết trí óc, thì đó không phải là nơi dành cho bạn, đã đến lúc bạn đi tìm việc mới.

2. Không được trả lương xứng đáng

Trong bất cứ cảnh huống nào, việc không được trả công xứng đáng đều khiến người làm rất chán nản. Khi một công tác không mang lại cho bạn mức lương thưởng cân xứng với khả năng, bạn chỉ cần giải đáp một câu hỏi độc nhất vô nhị: Đó là định giá bản thân bao lăm?



3. Bạn thường bị đau ốm

Nếu bạn thường bị nhức óc, đau bụng, mỏi mệt không rõ nguyên nhân, hãy cân nhắc tới yếu tố tâm lý. Điều này hoàn toàn đúng với những triệu chứng thường lặp lại vào tối chủ nhật và sáng thứ hai.

4. Luôn phải phàn nàn và cảm thấy căm uất

Nếu cuộc nói chuyện của bạn với đồng nghiệp chỉ toàn những lời ca cẩm, hay như việc bước vào quan nha ty khiến bạn cảm thấy bực dọc, khó chịu thì đã đến lúc cân nhắc đổi thay. Những cảm xúc như vậy có thể dẫn đến những rối loạn tác động tới stress.

5. Chỉ chăm chắm chờ đợi tới cuối tuần hoặc ngày nghỉ

Bạn nên cân nhắc mất việc nếu như lúc nào cũng chỉ trông ngóng tới kỳ nghỉ tiếp theo. Công tác không phải là nơi để tra tấn bản thân.

6. Đang làm việc dưới trướng một vị sếp tồi tệ

Chẳng có lý do gì khiến bạn thường xuyên phải chịu quở hay hạ thấp bản thân mình. Bạn đáng giá hơn thế rất nhiều.

7. Thường có ý định nghỉ việc

Khi bạn liên tục nói về chuyện sẽ bỏ việc thì đó chính là lúc bạn nên làm việc ấy. Đồng nghiệp và bản thân bạn hẳn cũng vô cùng ngán ngẩm khi phải nghe điều đó. Hiển nhiên bạn không hài lòng với ngày nay, vậy sao phải kéo dài “nỗi đau” đó?

8. Phúc lợi là thứ độc nhất bạn hài lòng trong công việc

Sức cám dỗ của phúc lợi là thứ ràng buộc nhiều người với nơi làm việc. Giả dụ ngoài điều đó, công việc của bạn không có các yếu tố thỏa mãn khác, có nghĩa bạn đang bán rẻ hạnh phúc theo đúng nghĩa đen. Đây có nhẽ là thử thách khó vượt qua nhất khi bạn muốn thay đổi.

9. Bạn không thỏa mãn với việc làm hiện tại

Bản thân chúng ta sẽ biết mình không thuộc về nơi nào. Đó là lúc bạn cảm thấy không thoải mái, bức bách đến mức muốn hét lên. Nhưng khi bạn khởi đầu sống là chính mình, những điều đó sẽ biến mất.

Hoài Thu

Thứ Năm, 23 tháng 4, 2015

Đào tạo|huấn luyện|tập huấn} nhân sự làm việc chủ động, dễ mà khó - Hr Froum

Đào tạo nhân viên làm việc chủ động, dễ mà khó

Trong quá trình   đào tạo   và tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị, tôi thường được nghe 2 câu hỏi:

- Làm thế nào để nhân viên chủ động hơn trong công tác?

- Làm thế nào để bộ phận   viên chức   không kiểm tra sai người?

Đây có lẽ là thắc mắc chung của các lãnh đạo, các chủ cơ quan. Xét thấy tầm quan trọng của vấn đề, bởi vậy tôi xin san sớt với độc giả về các giải pháp của mình cho các vấn đề nói trên. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin diễn đạt một cách tổng quát về cách thức xây dưng một hàng ngũ nhân sự làm việc chủ động. Nội dung chi tiết cho từng vấn đề tôi sẽ thể hiện trong những bài viết riêng.

Về mặt nguyên tắc, để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ thực hành qua các bước như sau:

- Bước thứ nhất: tạo lập ý thức làm việc chủ động cho mỗi cá nhân? Vì tập thể là tụ hợp của những cá nhân. Ta chỉ có thể có một tập thể làm việc chủ động khi từng thành viên trong đó là những người làm việc chủ động. Thành thử để giải quyết vấn đề về một hàng ngũ làm việc chủ động thì trước hết ta cần phải giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công viêc của mỗi cá nhân.

Để tìm ra giải pháp cho vấn đề này, Chúng ta cần phải làm rõ các vấn đề sau:

- Thế nào là chủ động trong công tác?

- Nguyên do tại sao người cần lao không chủ động trong công tác?

- Biện pháp khắc phục?

Trước nhất chúng ta hãy làm rõ thế nào là chủ động trong công việc?

Một nhân sự làm việc chủ động là một người:

- Chủ động tìm việc, chủ động yêu cầu công tác trong phạm vi nghĩa vụ của mình, không chờ cấp trên sai bảo.

- Chủ động   kiếm tìm   và phát hịện các vấn đề, các rủi ro đang hiện hữu hoặc có thể xảy ra trong ngày mai

- Chủ động đồ mưu hoạch giải quyết vấn đề (bao gồm: xác định các rào cản, căn do,.. Và giải pháp thực thi)

- Chủ động thực thi biện pháp

- Chủ động kiểm tra, kiểm tra và phản biện vấn đề

- Chủ động mở rộng vấn đề

Duyên do của việc người cần lao không chủ động trong công việc?

Gồm 3 lý do chính là:

1 Không có trách nhiệm đối với bản thân (đem thế cục mình uỷ thác cho hòan cảnh, cho người khác, không nhận trách nhiệm làm cho những điều mình mong muốn trở nên hiện thực)

2 Tâm lý người đi làm mướn.

3 Thiếu lòng tự tôn

Vậy để khắc phục vấn đề này ta cần phải giúp cho người lao động những điều sau:

1 Có nghĩa vụ với bản thân

2 Có ý thức làm chủ trong công việc

3 Có lòng tự tôn cao

Nhiệm vụ này được thực hành chuẩn y các chương trình huấn luyện. Để có thể đạt mục đích nói tren thì các chương trình huấn luyện cần phải được thiết kế sao cho khi tham gia:

- Học viên phải tự mình giải quyết và khám phá vấn đề

- Học viên buộc phải vận động trí óc để giải quyết ván đề

- Học viên phải tự mình giải tỏa các thắc mắc của bản thân, không ỷ lại vào giảng sư

Với những đề nghị như vậy về chương trình thì không phải bất cứ học viên nào khi tham gia cũng đạt được kết quả, mà kết quả chỉ đạt được khi học viên tham dự khóa học đạt được các điều kiện sau:

- Có nhu cầu phát triển bản thân

- Có ý thức học hỏi cầu tiến

- Tình nguyện tham gia các khóa học

- Nhận bổn phận giải quyết các vấn đề của bản thân

- Chấp nhân làm việc một cách chủ động theo yêu cầu của lớp học

- Chấp nhận và tuân thủ các quy định củakhóa học cùng với sự hýớng dẫn của giảngviên

Bước này được xem là hòan thành khi ta xây dựng xong chương trình đào tạo giúp đạt được các mục tiêu nói trên.

- Bước thứ hai: Thu hút,   tuyển dụng   , giữ chân những nhân viên đã có ý thức làm việc chủ động và khẩn hoang, phát huy ý thức đó của họ.

Giải quyết vấn đề về sự chủ động trong công tác của nhân sự là một vịệc, còn có giữ được họ ở lại làm việc với tổ chức và có khai khẩn, phát huy được tinh thần chủ động trong công tác của họ hay không lại là một chuyện khác. Thành thử, bước kế tiếp là phải giải quyết vấn đề này. Rất nhiều lãnh đạo đơn vị không dám phát triển nhân sự vì sợ họ sẽ đi nơi khác, cũng chỉ vì công việc giữ chân viên chức này yếu kém.

Đây chính là phần việc của người lãnh đạo đơn vị, có thể là: chủ công ty, chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc/giám đốc điều hành đơn vị tùy theo từng trường hợp mà trong đó quyền lực tối cao thuộc về vị trí nào.

.Có rất nhièu nhà lãnh đạo suy nghĩ một cách sai trái rằng: công việc   tuyển dụng   , thu hút, giữ chân, khai hoang và phát huy năng lực của những viên chức làm việc xuất sắc là công tác của bộ phanạ nhân sự chứ không dính líu gì đến mình. Đây thật sự là một nghĩ suy hết sức sai trái. Bởi vì tòan bộ các công tác trên đều đích thực là nhiệm vụ của người lãnh đạo chứ không phải thuần túy của bộ phận nhân viên.

Đương nhiên ngườii lãnh đạo không thực hành nhệm vụ nói trên của mình một cách trực tiếp với từng nhân viên, mà người lãnh đạo thực hành nhiệm vụ đó của mình một cách gián tiếp ưng chuẩn một hệ thống trung gian là môi trường làm việc. Người viên chức xoành xoạch làm việc trong một môi trường làm việc xác định và chịu sự tương tác từ môi trường đó. Chính chất l;ựong của môi trường này sẽ quyết định chất lựong của công việc tuyển dụng, thu hút, giữ chân, vỡ hoang và phát huy năng lực của những nhân viên làm việc xuất sắc .

Chất lượng của môi trường làm việc lại hòan tòan phụ thuộc vào người lãnh đạo vá cũng chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo mà thôi. Bởi vì dù có tinh thần hay sơ ý thức, dù có nhận nghĩa vụ hay không nhân bổn phận thì người lãnh đạo vẫn là người kiến tạo, ảnh hưởng và đính hướng cho sự phát triển môi trường làm việc của tổ chức.

Do vậy năng lực của người lãnh đạo là điều kiện tiên quyết trong công việc này. Để có thể làm tốt công tác này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải đáp ứng được các đề nghị về cá nhân như sau:

- Có Hoài bão, lý týởng

- Có tầm nhìn xa

- Có giá trị sống thích hợp

- Có bổn phận với bản thân

- Có lòng tự trọng

- Quản lý được cái TÔI của bản thân

- Hiểu mình – hiểu ngýời

- Hiểu công ty và ðội ngũ viên chức của mình

- Thấu hiểu môi trýờng kinh doanh

- Thấu hiểu ðối thủ cạnh tranh ðối tác và khách hàng

- Khả nãng truyền cảm hứng

- Khả nãng ðào tạo và huấn luyện

- Khả nãng phát triển bản thân cao

- …

Vì vậy các công tác cần phải giải quyết trong bước này là:

1 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện hõn cácnãng lực cá nhân cho lãnh đạo

2 đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty.

3 kiểm tra, kiểm tra và hoàn thiện hõn nữa hệthống nhận dạng thýõng hiệu

4 kiểm tra, ðánh giá và hoàn thiện hõn hệthống doanh nghiệp công việc (các quy trình, bản biểu thị công tác)

5 kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện hõn chínhsách ðãi ngộ

Chỉ sau khi bước thứ hai đã được hòan thành chúng ta mới có thể chuyển sang bước thứ 3.

- Bước thứ ba: Xây dựng tập thể người lao động của công ty thành một hàng ngũ nhân sự làm việc chủ động.

Để thực hiên bứớc này chúng ta chỉ cần làm một vài thao tác đơn giản như sau:

1 kiểm tra, phân loại nhân sự thành hai nhóm:

- Nhóm 1 những người có khả năng đào tạo và đổi thay cao theo hướng tích cực, dễ trở nên những người làm việc chủ động.

- Nhóm 2 những người khó có khả năng huấn luyện và đổi thay cao theo hướng tích cực, khó trở nên những người làm việc chủ động

2 khai triển việc giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân viên ở nhóm 1 theo biện pháp đã đề ra ở bước 1

3 lập mưu họach và tiến hành thực hiện việc sa thải đối với những nhân sự ở nhóm 2

4 Lên kế hoạch tuyển dụng và giáo dục thái độ làm việc chủ động cho các nhân sự mới.

5 Hòan tất chương trình

Quantri.Vn

Các nguyên tố nền móng của văn hóa công ty

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở nên một sức mạnh quan yếu của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Cơ quan là một pháp nhân hay một cơ quan chủ yếu tham dự vào các hoạt động sinh sản kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một đơn vị kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hiệp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và trách nhiệm theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những trình độ văn hóa khác nhau và cho nên đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa.

Ngoài việc làm ăn   kiếm tìm   lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao du, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày càng tuần. Như vậy, phần đông các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công tác trong một thời kì dài. Chính thành ra, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao thiệp, học tập, đoàn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở nên các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa công ty.

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm nguyên tố nền móng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong cơ quan xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong tổ chức và các khách hàng chấp thuận là thích hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong phạm vi bài viết này, tác giả cố gắng xếp đặt và phân tách các nhân tố nền tảng của văn hóa công ty theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của cơ quan.

1. Các nguyên tố hữu hình

Trong nhóm các nhân tố nền móng của trình độ văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các nhân tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc hội sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, y phục cán bộ nhân viên, tiếng nói sử dụng… Đây chính là hình thức trình bày bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có hội sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có cảm tình và bước đầu kiểm tra văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan yếu, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có hội sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và phần đông nhân sự lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, phần lớn sống và làm việc theo luật pháp, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi phần đông các cá nhân trong DN. Do vậy, chất lượng ban lãnh đạo DN và các viên chức cốt lõi đóng vai trò quan yếu nhất trong việc định hướng và quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng.

Nếu ai đó trong ban lãnh đạo vô thượng như chủ toạ hay giám đốc điều hành là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi xử sự thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiền tiến. Có lẽ phần nhiều nhân sự đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan yếu hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.

Người xưa thường dùng câu "chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà biểu lộ về tư cách của ông chủ. Hiện tại, phần đông các quan hệ cần lao trên toàn cầu đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dầu ở chừng độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có cần lao cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tương tác nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính bởi vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa nhà buôn và danh hiệu thương gia văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết khái niệm văn hóa đơn vị là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các nhân tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các chừng độ khác nhau. Vững chắc ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ quát cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để bảo đảm rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hành các trách nhiệm như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục nhà nước…

Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc xoành xoạch nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải vỡ nợ và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho nhà nước.

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác tương tác đều quan hoài. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hành trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm pháp luật. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng kiểm tra rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và viên chức chuẩn y bộ máy quản lý DN phải chịu bổn phận một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các nhân tố pháp luật, bổn phận xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan yếu mô tả đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Giá trị theo đuổi

Thường nhật DN nào cũng có tuyên bố về sứ mạng và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN đeo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dầu nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này trình bày khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng mong ước của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan yếu trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa đơn vị.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan yếu của các giá trị tạm thời gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa san sẻ thông báo, tri thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ thiên nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN đeo đuổi mới chỉ là biểu đạt của sự ấm no về vật chất, chứ chưa phải là sự sung túc về ý thức và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, hài lòng thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN thuần tuý là công việc, chỉ cần trả   lương   cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên toàn cầu. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và viên chức không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong cộng tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tại đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn khôn xiết của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% viên chức vẫn giơ tay biểu hiện kiên tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối hận tiếc nuối. Các anh hùng cần lao trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những cảnh ngộ rưa rứa như vậy. Hành động anh dũng như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định kiên cố rằng niềm tin là động lực quan yếu của con người.

Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh đeo đuổi, DN khó có thể tụ tập được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan yếu trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các nguyên tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân công, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản lý của DN.

Thái độ xử sự

Bình thường nội quy đơn vị nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên ảnh hưởng. Thái độ xử sự của DNVN đa số là thích hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm chỉnh trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, viên chức tích cực, không có hằn thù, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các nhân tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

Hành vi giao du

Lời chào hỏi thật tâm, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng mô tả văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao thiệp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan yếu về lần gặp đầu tiên và nó biểu hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Cho nên DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các công ty quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương nghiệp… DN cũng là một doanh nghiệp, bởi vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì thế, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công tác như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không nhất trí với tình ái công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và trò chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao thiệp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách khăng khăng và thỉnh thoảng là thói siểm nịnh cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để kiểm tra chất lượng nhân công trước khi bổ nhậm thì dễ để lọt thiên tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham dự của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ toạ hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền móng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên múa dạng khỏa thân trong hội diễn hay ca hát nhại lời tác phẩm nổi danh… mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… biểu thị trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không thành ra mà kiểm tra quá cao chỉ số này trong nhóm nhân tố nội hàm của trình độ văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để doanh nghiệp các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm truyền bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung diễn tả, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, vì thế đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Dù rằng còn cần nhiều thời kì để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các nhân tố nội hàm của nền tảng văn hóa cơ quan và một số tỉ dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận căn bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển trình độ văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân công và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh vững bền cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một phòng ban quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa đơn vị. Có thể thành lập phòng văn hóa cơ quan hay ban văn hóa tổ chức do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các viên chức đôn đốc thực hành các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hành mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các nhân tố nội hàm cơ bản của trình độ văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các nguyên tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở chừng độ thấp, nhàng nhàng, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN có trình độ cao, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức - HRM

Nguồn tham khảo: biểu mẫu nhân sự

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.

2. Đề xuất mọi người đề cử và bầu cho viên chức xuất dung nhan nhất trong tháng.

3. Thực hành một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của viên chức. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho viên chức/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời ngợi ca viên chức. Nếu bạn thấy viên chức có sự biểu lộ xuất dung nhan, hãy thật lòng chúc mừng và ngợi ca họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể viên chức trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc đẹp. Đề xuất viên chức làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về doanh nghiệp.

9. Biểu hiện sự hứng khởi, quan hoài của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và công ty chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.

11. Chú ý tới kĩ năng giao tế của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi tiếng nói cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để biểu thị tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch công ty.

13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.

15. Cho phép viên chức chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, viên chức sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhậm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Doanh nghiệp “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc đẹp.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B tích cực hiến máu cho đơn vị Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách truyền tụng viên chức của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được tụng ca. Gửi bản copy tới viên chức cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tiếp hoàn tất công tác xuất dung nhan.

25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tẹo tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự cộng tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

CHÍNH SÁCH nhân sự - TPBank - HRM

CHÍNH SÁCH nhân sự - TPBank

Hiệu quả làm việc cao đem lại những giá trị thực thụ cho khách hàng, ngân hàng và quan trọng không kém là cách thức bạn hoàn thành kết quả như thế nào, đây sẽ là các tiêu chí mà TPBank sử dụng để đánh giá hiệu quả làm việc.
TPBank duy trì một chính sách lương, thưởng cạnh tranh, cùng với các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, luôn sáng tỏ và công bằng nhất.
Bên cạnh chính sách đãi ngộ về tài chính, TPBank còn có các gói phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính hiệu quả bảo đảm cho cán bộ viên chức sức khỏe, hạnh phúc và một mai sau tài chính ổn định lâu dài.

Chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ dành cho Cán bộ viên chức (CBNV) chính thức của TPBank gồm có:

- Lương

- Phụ cấp: Phụ cấp trang điểm (dành cho CBNV nữ), Phụ cấp ăn trưa, Phụ cấp xăng xe/đi lại, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp độc hại.

- Chế độ phúc lơi: TPBank tặng quà hoặc tiền mặt cho CBNV nhân ngày lễ, tết: Ngày Quốc tế cần lao, ngày Quốc Khánh, Tết Nguyên đán, tết dương lịch, Ngày Quốc tế phụ nữ, Ngày đàn bà Việt Nam, Ngày thành lập ngân hàng, ngày sinh nhật CBNV; Tết trung thu/Ngày Quốc tế Thiếu nhi (dành cho con CBNV)...

- Lương kinh doanh: là phần thưởng trên phần hiệu quả cho nhóm viên chức trực tiếp kinh doanh theo chỉ tiêu được giao hàng tháng hoặc quý.

- Thưởng hiệu quả hàng năm: TPBank trả thưởng hàng năm cho CBNV theo kết quả kinh doanh của nhà băng và đánh giá hiệu quả làm việc của CBNV.

Chính sách đãi ngộ phi tài chính

Chính sách đãi ngộ phi tài chính dành cho cán bộ nhân viên (CBNV) chính thức của TPBank như sau:

- Chương trình chăm nom sức khỏe định kỳ và đặc biệt (AON Care);

- Chương trình nghỉ mát hàng năm.

- Chế độ nghỉ phép: 12 ngày, 14 ngày, 16 ngày hoặc 18 ngày tùy từng cấp CBNV. Ngoại giả, tại TPBank, các đơn vị Công đoàn, Đoàn thanh niên, Nhóm hoạt động tự nguyện Hearts in Hand, và các nhóm thành viên khác được tổ chức và hoạt động thường xuyên. Các chương trình sinh hoạt đoàn thể được đơn vị ngoài giờ làm việc góp phần tạo nên không khí vui tươi, thân thiện, sẻ chia cho cán bộ nhân viên TPBank.

Đặc biệt, các chương trình hoạt động cộng đồng mang tính nhân đạo xã hội cũng thường xuyên được doanh nghiệp và nhận được sự hưởng ứng nồng hậu của cán bộ nhân viên TPBank.

Bằng đại học loại trung bình liệu có xin được việc

Em là sinh viên năm 3 của một trường đại học, chuyên ngành Quản lý nhân sự. Những kỳ thi ở trường, em chỉ làm để đạt điểm đủ điều kiện tốt nghiệp.

Ngành học của em ở trường đại học toàn được dạy lý thuyết nên em thấy chán nản, lười học, chỉ đi để nắm kiến thức là chính yếu. Mỗi khi đi thi 100% là những môn học thuộc mà em rất ngại việc học vẹt này nên chỉ đi thi đủ điểm điều kiện để ra trường.

Mục đích của em như vậy có đúng không vì lý thuyết đó em thấy không ứng dụng vào thực tại cho lắm. Ngoại giả em băn khoăn, việc sẽ nhận bằng làng nhàng, có liên quan gì đến cơ hội xin việc? Em đã có 3 năm kinh nghiệm đi làm thêm và bươn chải rất nhiều, từ phục vụ, bán hàng làm PG giới thiệu sản phẩm, kinh doanh mỹ phẩm... Suốt thời kì ngồi trên ghế giảng đường vừa qua. Mong mọi người tư vấn giúp. Em cảm ơn.

Dương Vy

Xây dựng một công sở vững mạnh - Hr views

Xây dựng một công sở vững mạnh

Một môi trường làm việc vững mạnh là nền tảng cơ bản để công ty thành công trong mọi hoạt động, từ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến tận dụng tối đa năng suất của viên chức…

Là một người quản lí, bạn có thể áp dụng 6 cách cơ bản dưới đây để xây dựng một công sở vững mạnh:

1. Loại bỏ những găng không cần thiết cho viên chức

Để biết những găng tay không đáng có của viên chức, những sếp sáng ý sẽ đặt ra câu hỏi trực tiếp: “ tổ chức có điều gì khiến bạn găng tay, mệt mỏi và làm tác động tới hiệu quả công tác?” Có thể năng lượng của nhân viên bị phung chi phí vào những lo lắng về nạn quan liêu trong đơn vị, về những khó khăn khi thực hiện công việc, thiếu thốn về thông tin và trang bị… Hãy tìm hiểu khó khăn của viên chức và loại bỏ những chướng ngại không cần thiết. Làm được điều đó, bạn sẽ khiến viên chức đạt tới đỉnh cao năng suất và hiệu quả công tác.

2. Cung cấp thông báo rõ ràng cho viên chức

Thông tin mập mờ, không rõ ràng cũng là một duyên do khiến tinh thần làm việc của nhân viên sụt giảm. Lảng tránh vấn đề hay nói láo chỉ làm cho tình hình trở nên nghiêm trọng hơn. Do đó, hãy cho họ biết những thông tin cấp thiết, về những gì đang diễn ra trong đơn vị, bộ phận, kể nhân sự cả chuyện không vui. Nhân viên càng biết nhiều về những gì đang diễn ra, họ càng mất ít thời kì cũng như năng lượng suy đoán và lo lắng về những điều họ không biết. Môi trường làm việc sẽ được gắn chặt hơn khi mọi người cùng biết và cùng nhau hướng tới mục đích chung.

3. Truyền động lực cho viên chức

Làm cho viên chức có động lực và gắn kết với công ty là một nhiệm vụ quan yếu nhưng rất khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Họ sẽ có nhuệ khí làm việc nếu thấy một tầm nhìn quyến rũ về ngày mai tốt đẹp của doanh nghiệp, về sự dị biệt họ đem lại. Do đó, hãy truyền động lực cho viên chức bằng những lời ca ngợi, những câu chuyện về tấm gương sáng trong đơn vị, về những lá thư cám ơn của khách hàng… Bạn có thể thực hành điều này trong cuộc họp định kì của bộ phận/ tổ chức hay trong các thông tin chung.

4. Đảm bảo viên chức cố gắng hết mình để giành thắng lợi nhưng không suy sụp khi thất bại

Nếu viên chức gặp thất bại trong công tác nhưng không nhận được sự san sẻ từ sếp, họ sẽ mang tư tưởng và trạng thái xúc cảm đó tới mọi việc khác. Điều này tiếp diễn sẽ không chỉ thúc đẩy tới sự nghiệp của viên chức nói riêng mà còn cả hiệu suất, hiệu quả của công ty nói chung. Cho nên, bên cạnh việc động viên viên chức làm việc hết mình, một người quản lí cũng cần giúp đỡ khi họ gặp thất bại, giúp họ rút ra bài học và cổ vũ họ tiếp tục phấn đấu.

5. Chúc mừng thành công của viên chức

Ăn mừng thành công của công ty và của cá nhân không chỉ tạo thành tiếng vang hăng hái, nó còn giúp viên chức nhận thấy bản thân mình như một phần của chiến thắng. Hành động này vững chắc sẽ nuôi dưỡng thái độ làm việc tâm huyết hơn và ý thức sẵn sàng chống chọi và vượt qua thách thức của viên chức.

Hơn nữa, khi thời đoạn khó khăn mang tới những thông tin tiêu cực, bằng cách thu hút sự chú ý tới thành thành công, bạn sẽ mang tới sự hăng hái cho nhân viên. Chúc mừng và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, bạn sẽ tăng cường niềm tin vào công ty của họ. Bạn sẽ nâng trạng thái xúc cảm của nhân viên lên trạng thái hi vọng, tức thị viên chức luôn tin rằng mình có thể vượt qua bất cứ trở lực nào.

6. Thấu hiểu xúc cảm của nhân viên

Khi viên chức có nỗi niềm tâm tư nhưng không ai lưu ý tới, họ sẽ mắc kẹt trong trạng thái cô độc. Họ cũng sẽ không lắng nghe hay quan hoài tới những điều bạn nói. Hãy cố gắng hiểu được những trăn trở của nhân viên, kể cả trong công việc cũng như cuộc sống riêng. Từ đó, bạn sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí cũng như xây dựng môi trường làm việc hòa hợp, vững mạnh.

Quantri.Vn

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc tiếng việt

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi" - Hr Froum

Sưu tầm:  quy trình giải quyết nghỉ việc

Nhân sự ngành sinh sản "lên ngôi"

VnMedia) - kết thúc 3 quý năm 2014, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân công trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Ngoại giả nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sinh sản đã có sự sụt giảm nhất mực từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tiếp.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện thời với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu thụ cắt giảm mạnh chi tiêu đã khiến ngành bán sỉ bị liên quan không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một đẳng cấp xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cao cấp do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một công ty bán sỉ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng tiêu thụ cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành sinh sản: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp
- Ngành nhà băng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu thụ: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cấp cao.
- Hàng tiêu dùng nhanh, bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và bán sỉ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy ngân hàng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Tuy nhiên Dệt may lần trước tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cao cấp (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

Đừng tổn phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey - HR Vietnameses

Đừng chi phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Tôi để ý rằng có rất nhiều Anh chị trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với thế cuộc mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thực thì điều quan yếu nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Thành thử, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời kì ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên khởi đầu với con đường mà rất nhiều người thường lựa chọn: Làm việc cho những doanh nghiệp danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là doanh nghiệp số 1 về tham mưu chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nức tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải thôi việc do một số lý do và đi tìm một công tác mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà phỏng vấn.

Thành ra, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để bảo đảm cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm tỉ dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và kiên cố là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tuấn kiệt ngoài kia sẵn sàng “nhảy vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có đổi thay khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và vì thế, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những doanh nghiệp nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đã đành bạn có thời cơ được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở thành hoàn hảo.

Dĩ nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tham vấn tới khách hàng. Mà thực tiễn thì việc lập mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hành các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một ngân hàng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một doanh nghiệp công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức hình dung của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 nhân viên, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được bàn luận với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ cuộc thế tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 tổ chức tham mưu lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA tiếng tăm. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với thế cục mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã đổi thay tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công tác và bản thân mình trong một tháng trước hết tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dầu đó là công tác khôn xiết bao tay, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi đích thực yêu thích nó. Bây chừ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc thế mình: trở nên một doanh nhân.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng trợ thời trước khi khởi đầu với một dự án mới.

Và có một sự thực rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những đứa ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn ngập nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Cho nên, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo âu, bởi ít ra bạn đã có một mục đích rõ ràng cho thế cục mình cũng như cả “tá” thời cơ ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một thương nhân gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 đơn vị khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Kính gửi Cả nhà và cá bạn,

Cách đây khoảng 5 tháng tôi có thành lập 1 dự án nho nhỏ theo dạng Crowdfunding, kêu gọi mọi người cùng góp vốn tương trợ dự án hoàn thành. Sau khi kêu gọi xong tôi đã được 71 Anh chị ủng hộ. Số tiền đã đủ để xuất bản sách nên tôi đã dừng tiếp thu. Dự án dự định đến tháng 8 là phải hoàn tất nhưng do một số khó khăn nên bị kéo dài tới tận hiện nay. Tôi xin thành thật xin lỗi các Anh chị về sự chậm trễ này.

Sau bao nỗ lực, chung cuộc thì mọi việc cũng đã xong. Bản in can đã được gửi sang nhà in. Chỉ còn vài hôm nữa là sách sẽ ra kệ.

Lúc đầu tôi định in số lượng là 1000 bản, mỗi cuốn 120 trang. Nhưng sau khi cân đối phí thì thực tại số lượng sách in đợt này là 500 bản, mỗi bản dày 204 trang. Số sách này sẽ được gửi tặng cho các thành viên dự án và lưu giữ lại nhà xuất bản, nhà in, thư viện quốc gia khoảng 100 quyển. Như vậy là còn 400 cuốn.

Thực ra, làm tác giả thì ai cũng muốn sách của mình tới được tay độc giả. Chính bởi thế nhân cái sự sung sướng là thêm 1 đứa con ý thức của mình sắp hoàn tất, tôi viết mấy dòng này mong Anh chị em, bạn bè ủng hộ để tôi có thêm động lực tiếp tục hoàn thiện hơn nữa cho các sản phẩm tiếp theo.

Tóm lược về sách : "Cuốn sách là tụ họp 1 phần trong gần 1000 bài viết online trên mạng của blognhansu.Net . Các bài viết về kinh nghiệm, trải nghiệm, các kỹ thuật trong nhân sự theo cách nhìn cá nhân của tác giả. Các bài viết được viết theo dạng san sẻ kinh nghiệm nên hơi giống tản văn nhưng không phải là văn chương. Tuy nhiên bài viết có chủ đề về nghề nhân sự nên hơi giống sách nghiên cứu. Như vậy các bài viết này là sự pha tạp, có thể gọi nó là nhật ký nghề nhân sự". Nhìn vào tóm lược này hi vọng mọi người có thể nắm sơ qua ý thức của sách muốn nói lên điều gì.

Dự kiến của tôi sẽ nhờ Alphabook phát hành ở các hiệu sách Alpha. Anh chị nếu muốn mua sách, vui lòng đến hiệu sách của Alpha sau ngày 20/10 hoặc Cả nhà cũng có thể mua sách bằng cách tính sổ qua chuyển khoản. Tôi sẽ trực tiếp gửi sách cho Anh chị em qua đường chuyển phát nhanh.

Cụ thể thông tin như sau:
Giá trên bìa sách: 68.000 VND

Phương thức ủng hộ mua sách:
Bước 1: Anh chị vui lòng chuyển giúp số tiền trên bìa: 68.000 VND + tổn phí chuyển phát: phí tổn EMS vào trương mục của tôi.

Thông báo account:
Chủ trương mục Nguyễn Hùng Cường
Vietcombank số tk: 001100403 9312 sở giao tế Vietcombank Ngô Quyền Hà Nội;

Bảng giá chuyển phát: thời kì nhận sách trong khoảng 1 tuần.


Bước 2: sau khi chuyển khoản, Anh chị vui lòng điển thông tin vào form xác nhận:
https://docs.Google.Com/forms/d/1g9WVbjii1LZ47IGtskbwJWllLa5y2B6hzyKz9oq60XY/viewform
và thông báo cho tôi qua thông tin hệ trọng: (Vui lòng nhắn tin hoặc gửi mail trong thời kì làm việc hành chính)

can dự: Mr. Nguyễn Hùng Cường
M: 0988 833 616
E: kinhcan24@gmail.Com
Fb: fb.Com/kinhcan2

chân tình cám ơn Anh chị em, đã đọc, quan tâm, tin tưởng và ủng hộ. Dưới đây là một vài hình ảnh của quyển sách.

Trân trọng,







Danh mục các bài viết sẽ có trong sách:

Đôi lời của tác giả ... ... ... 5

CHƯƠNG 1: NGHỀ VÀ NGƯỜI
nghề nhân sự là gì ? ... ... ... 11
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào ? ... ... ... 15
Người làm nghề nhân sự phải như thế nào? ... ... ... 19
Ask - năng lực của nghề nhân sự ... ... ... 22
Năng lực của vị trí chuyên viên, nhân viên nhân sự? ... ... ... 25
lộ trình công danh của dân nhân sự - Career Path in HR ... ... ... 29

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT SƠ NHẬP
Lý thuyết về quản trị nhân sự ... ... ... 31
Lý thuyết về quản trị nhân sự 2 ... ... ... 39

CHƯƠNG 3: TRẢI NGHIỆM
Xây dựng thương hiệu cá nhân - nhân sự nên làm ... ... ... 56
Nhật ký HRM - quyết định thành lập phòng nhân sự ... ... ... 58
Nhật ký HRM - khảo sát hiện trạng nhân sự ... ... ... 61
(nhân sự mới) HR Fresher khi mới vào nên làm gì? ... ... ... 65
Nhật ký hrm - điểm cộng cho các HR Fresher ... ... ... 69
Cách viết sổ tay viên chức ... ... ... 74
Các nội dung nên có trong sổ tay viên chức ... ... ... 76
Ofine tuyển dụng và những vấn đề hiệu quả công việc của người làm tuyển dụng ... ... ... 83
8 dụng cụ nâng cao hiệu quả truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 92
Linkedin và phương tiện truyền thông trong tuyển dụng nhân sự ... ... ... 93
Facebook và công cụ truyền thông trong tuyển dụng ... ... ... 99
dụng cụ truyền thông trong tuyển dụng - Tuyển lao động phổ biến ở đâu là tốt nhất? ... ... ... 104
Nếu nỗ lực theo đuổi nghề nhân sự, liệu có đủ tiền mua đất xây nhà ở Hà Nội không? ... ... ... 110

CHƯƠNG 4: KIẾN GIẢI
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của tháp nhu cầu ... ... ... 119
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Theo cách nhìn của chức năng phòng nhân sự ... ... ... 124
Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm ... - Siêu dự án và tạo động lực ( Motivation ) ... ... ... 137
Các công tác phòng nhân sự phải làm … - Thuyết abcd của Paul R. Lawrence và Nitin Nohria .........146
Tuyết nhân trị - pháp trị và các công tác phòng nhân sự phải làm … ... ... ... 151
Tuyết pháp trị trong tạo động lực (Motivation) và các công việc của nhân sự ... ... ... 153
Tu thân, tề gia, trị quốc, bình nhân gian - Muốn làm được điều này nên biết về nhân sự ... ... ... 159
5 nhân tố liên quan đến chính sách nhân sự của dn ... ... ... 170
Mối liên kết giữa các công việc nhân sự … ... ... ... 173
rải rác, nhân sự nên học marketing … ... ... ... 179
Setup công việc nhân sự cho starup - tổ chức mới khởi nghiệp như thế nào ? ... ... ... 181
công ty 1 năm tuổi và những công việc nhân sự phải làm ... ... ... 190
Phụ lục 1: Mẫu giao kèo cần lao bản song ngữ tiếng Anh – Việt ... ... ... 198
Phụ lục 2: NS - 03 - BM07: Hop dong Lao dong ... ... ... 201

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Quy trình hoạch định nguồn nhân công

1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân công là quá trình coi xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân công để vạch ra kế hoạch làm thế nào để bảo đảm mục đích "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn giải đáp những câu hỏi sau:

- Đơn vị cần những viên chức như thế nào?

- Khi nào đơn vị cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có săn những người phù hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cấp thiết hay không? tổ chức sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay tuyển lựa từ những viên chức hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực càng ngày càng biến động. Nhưng trên thực tại các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của đơn vị.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân công?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

2 phân tích thực trạng nguồn nhân công;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công;

4 lập kế hoạch thực hiện;

5 đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ tuần tự tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân công

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, tổ chức của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hành những hoạt động gì?

.Sinh sản những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân công của doanh nghiệp, bao gồm:

.Số lượng: bao lăm viên chức cho từng vị trí công việc?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

.Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: phân tích thực trạng nguồn nhân công

Bước này nhằm mục tiêu xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân công hiện có tại tổ chức.

Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các nhân tố sau

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu doanh nghiệp: loại hình hoạt động, nghĩa vụ, quyền hạn

Và mối quan hệ công tác trong cơ cấu.

Các chính sách   quản lý nguồn nhân công   (   tuyển dụng   ,   huấn luyện   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những yếu tố phân tách về mặt quá trình:

Mức độ hấp dẫn của công tác đối với viên chức.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác.

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục đích mà công ty đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của đơn vị.

Việc cải tiến các hoạt động   quản trị nguồn nhân công   trong công ty.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân công của công ty để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của đơn vị. Sau đó, bạn cần chọn lựa các giải pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân công.

Bước 4: đồ mưu hoạch thực hành

.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;

.Kế hoạch cất nhắc và thuyên chuyển nhân viên;

.Kế hoạch tinh giản lao động dôi dư.

Bước 5: đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những méo mó giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hành kế hoạch;

.Phân tách nguyên do dẫn đến các sai lệch đó;

.Đề ra các giải pháp điều chỉnh méo mó và các giải pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cấp thiết trong ngày mai, công ty cần phải   tìm kiếm   nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân công sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân công

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân công, đơn vị cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân công, phân tách thực trạng nguồn nhân công, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập mưu hoạch thực hành, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được ứng dụng linh hoạt trong các công ty khác nhau. Các bước phải được thực hành rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

P5media.Vn

Bình đẳng tuyển dụng nhân tài

(Dân trí) - bàn thảo với phóng viên tiên phong về trọng dụng thiên tài, Giáo sư Phùng Hồ Hải – Viện Toán học – Viện Hàn lâm khoa học Việt Nam nêu ra những vấn đề mấu chốt về nguồn nhân lực Việt Nam bây chừ.



Giáo sư Phùng Hồ Hải đưa thông báo, giới trẻ có nhiều điều kiện để du học, nhưng chỉ lo là không đáp ứng được đề nghị. Trong điều kiện bây chừ, nhiều trường, viện liên can được với các cơ sở ở nước ngoài, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng không có người để cử đi. Nói cụ thể hơn, sinh viên Việt Nam không đáp ứng được tiêu chuẩn đầu vào nên không được nhận.

Không chỉ ở Viện Toán học, nhiều trường đại học trong nước có quan hệ quốc tế tốt, nhận được nhiều suất học bổng, nhưng tìm người cử đi học không có, ngay cả tiêu chuẩn tiếng Anh cũng đã bị “loại từ vòng gửi xe”. Nói như Giáo sư Hải: “Chúng ta đang thiếu người cử đi học chứ không thiếu chỗ học… Có thể nói chất lượng tập huấn đại học Việt Nam rất đáng báo động”.

Có một thực tế mà chúng ta phải đối diện, đó là Việt Nam huấn luyện ra nhiều cử nhân, kỹ sư, thạc sĩ, tấn sĩ, nhưng người giỏi rất ít. Số lượng công trình công bố quốc tế của các nhà khoa học Việt Nam quá ít, chưa kể là khả năng ứng dụng vào thực tại sinh sản rất thấp. Với năng lực khoa học như bây giờ, Việt Nam chưa thể nói đến phát triển bắt kịp với các nước trong khu vực.

Khi mà người giỏi khan thi thoảng như vậy thì cần phải có chính sách thu hút và sử dụng tuấn kiệt đúng đắn, hiệu quả. Người giỏi ít, nhưng lại không được trọng dụng, mà thay vào đó là những người kém năng lực thì đó là một sự lãng chi phí rất lớn. Giáo sư Hải nói một điều đã cũ nhưng vẫn phải nhắc lại vì nó vẫn sốt dẻo thời sự: “nhà nước cứ dành cho những người giỏi những vị trí phù hợp, đãi ngộ xứng đáng, thế tất sẽ có những người đích thực giỏi cử vào các vị trí đó”.

Người giỏi luôn mong muốn “có đất dụng võ”, nhưng từ trước đến nay, cách tuyển dụng nhân sự chưa dựa trên tiêu chí “trọng dụng thiên tài” thực thụ. Có rất nhiều bộ lọc để bổ dụng một cán bộ, nhưng vẫn còn có nhiều người bất tài chen vào được những vị trí chủ chốt. Hậu quả là chúng ta vẫn là một nước nghèo, một quốc gia đang phát triển phải chờ đợi sự trợ giúp của các nước khác, phải sử dụng sản phẩm trí óc của các nước tiên tiến.

Để đổi thay cách tuyển dụng cán bộ, Bộ giao thông Vận tải đột phá bằng cách công ty thi tuyển để chọn lãnh đạo các cơ quan của bộ. Mới đây, lần đầu ông cha chức thi tuyển lãnh đạo doanh nghiệp quốc gia. Thi tuyển công khai, minh bạch mới mong tìm ra được người giỏi.

Đồng đẳng trong tuyển dụng thiên tài là điều chính yếu để xây dựng đất nước.

Lê Chân Nhân

Ưu tiên nhân tố văn hóa trong tuyển dụng nhân sự - Hr views

Tham khảo từ Cộng đồng san sớt tài liệu nhân sự – Hrshare : http://tailieunhansu.Com/

Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của đơn vị (DN) như thời điểm ngày nay.Khuynh hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các nhân tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa)hơn là thuần tuý dựa vào năng lực chuyên môn.

1.  Ăn nhập với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện giờ
Theo xu hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các nhân tố "ăn nhập văn hóa" là điều vô cùng quan yếu. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc đánh giá trình độ chuyên môn ăn nhập với đề nghị công việc. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến nhân tố "ăn nhập văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa nhân tố này vào trong việc   kiếm tìm   người tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham dự cuộc khảo sát "khuynh hướng tuyển dụng nhân kiệt - phù hợp công việc hay ăn nhập văn hóa" do Phòng thương nghiệp Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và đơn vị CP Giải pháp Vốn nhân công Le & Associates (L&A) thực hành mới đây.
Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "thích hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham dự khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chuẩn xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.
Bấy lâu, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông tin tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua chuyện trò, xúc tiếp và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, ăn nhập với công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các đơn vị đa nhà nước được doanh nghiệp Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển cần lao đối với nhân sự cao cấp tại các công ty Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển vững bền.

2.  Tại sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan yếu của việc đánh giá mức độ phù hợp văn hóa nhưng vì sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng phương pháp mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng viên "thích hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham dự cuộc khảo sát "thiên hướng tuyển dụng anh tài - thích hợp công việc hay thích hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá chừng độ thích hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các nhân tố như phù hợp văn hóa. Thị trường cần lao khan hiếm cũng là một duyên cớ khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua nguyên tố "ăn nhập văn hóa" trong quá trình tìm kiếm người tài.
Hiện nay, thiên hướng tuyển dụng đang chuyển dịch về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (ăn nhập văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham dự khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ ăn nhập công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dầu các yếu tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tại, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là nhân tố   lương   , cũng như thích làm việc với những doanh nghiệp ăn nhập với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và phù hợp văn hóa là hai nguyên tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể thích hợp với giá trị/văn hóa của doanh nghiệp thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với doanh nghiệp, và ngược lại công ty cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Cho nên, thách thức lớn của các công ty tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và thích hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân công Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.  Cách thức giúp DN xác định ứng viên ăn nhập văn hóa
•  Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tại nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân kiệt. Lăng xê tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Hiện tại, tri thức trong môi trường làm việc, vốn trí não, phẩm chất cá nhân và đặc tính công ty đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các đơn vị.
•  Sử dụng các dụng cụ đánh giá ứng viên khách quan để giúp sàng lọc ứng viên. Những phương tiện này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận biết khả năng mình có phù hợp với vị trí này hay không.
•  Trình bày các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ phù hợp. Ngoại giả, xác định năng lực ăn nhập với giá trị chủ chốt và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên nguyên tố này.
•  Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các khái niệm phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

5 nghịch lý trong quản lí trừng trị nhân dịp sự - Hrm Blog

5 nghịch lý trong suốt cai quản trừng phạt   nhân sự

Các nhà tư cuốn giò bao hiện khuyên bạn sát dụng kiểu   quản lý nhân dịp sự   “ngược đời” như rứa. Chũm song, cạc tiến đánh ty cụm từ Nga lại vách đánh với đàng cai quản lý đấy.

“Trong quản lí lý nói chung, đừng nơi đâu những quan liêu niệm truyền thống căn bản lại bắt rễ chắc chặn kè lĩnh vực cai quản lý nhân sự. Và không trung lĩnh vực quản lý này lại tồn tại ở của cỡ đối xử lập gay go cáu với thiệt tế tới núm, cùng thời lại đừng hiệu trái đến ngữ như cố” - Peter F. Druker hở viết lộn xộn ý như nỗ lực trong suốt lôi cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm xít là “Những đố thức đối xử cùng nhà cai quản lý cố gắng kỷ 21”).

Tính tình biểu chôm trong suốt những vốn nghẽn quản ngại lý nhân sự thật sự hử công giàu nhà lãnh tôn giáo ngại ngại. Thông tỏ đền rồng, các doanh nghiệp tập hiệp thông hiểu tin tưởng.# Tự sách vở xuể xây dựng mô ảnh tiêu chuẩn: cách   tuyển chọn dụng   , xếp đặt bởi vì trí nhân sự và khích đẩy công việc, băng nhóm chức thời gian đả việc tặng nhân viên, cách tiến đánh giá như hiệu quả đánh tác… Rồi đến hồi nào là đó họ lại bị chính những “chân lý” đấy trói bắt đến mực tàu trở vì vậy lúng túng thiếu, không trung biết công chũm nào là là hạp lý và điều giống đặt nhìn nhận là đúng. Ví nhử, ngày nay, bất kỳ đơn giám đốc nhân sự nà cũng đều nói rằng, không vì vậy tuyển gia tộc vấy ra đả việc trong suốt doanh nghiệp Tôi, rằng, tương ứng cử hòn phải xuể chọn chọn nương nhờ trên những đề nghị khắt khe bay siêng môn, thậm chí giả dụ chớ tuyển được người đáp ứng thắng toàn bộ trưởng danh thiếp yêu cầu, người mỗ ưng ý cả những ứng cử hòn hơi thua hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm thứ lắm doanh nghiệp.

Đừng ai phủ thừa nhận tính toán tiến đánh bằng trong đàng hành xử theo kiểu lan truyền thống đó. Nhưng mà chẳng hiểu tại biết bao, việc tuyển nhân hòn theo những cách “đừng tiêu xài chuẩn” lại thẳng tuột gây nên chi phản bội tương ứng bạo mã. Cạc nhà tư lôi cuốn tặng rằng, đó là cái cớ hoi vào tranh cãi và rồi man di người sẽ dần quăng quật phăng.
Trong suốt tã cạc xấp đoàn phương Tây đang mải lo chỉnh sửa chính sách nhân dịp sự, hót nhắc nhở kỹ lưỡng tầm bước phai, thì danh thiếp doanh nghiệp Nga hử bạo dạn thí điểm những sơ đồ cai quản lý độc đáo theo cách riêng mực Mình. Hi vọng chiều ngoài, giàu vẻ ban lãnh tôn giáo hãy sây lộn. Tuy rằng nhiên, đánh việc gớm doanh hạng gia tộc lại vạc triển rất được. Toàn bộ nhiên cũng cần nói thêm rằng, chả giả dụ bao hiện nay những cách đả nà cũng đưa lại tiệm quả như nhòm muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thực hại cho doanh nghiệp. Nhưng mà ơ sao chúng mỗ cũng thử hi vọng tình ái huống theo cách mới và lớp hiểu cuốn đề pa xem sao.

1. Nhân tố: áp lực đánh việc. Ý ngỡ: ngơi nó thêm một tí cũng chứ sao

Giám đốc điều hành nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chớ mấy chốc có phương diện tại văn gian. Các nhân viên cũng không trạng thái biêt chắc rằng tã nào ông sẽ đến. Đối với đa số cạc doanh nghiệp khác, chuyện nè lắm nét đừng bình phẩm đền rồng, mà ở Game(land), ngơi lại không đả ai ngạc nhiên hết. Nguyên tố bây giờ giấc và xáp lực công việc ở nơi đây chứ gò bó nghiêm nhặt như ở những chỗ khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung Tôi chứ tin cẩn giàu lối đánh việc hùng hục. Tôi ưa kiểu tốc cồn thông suốt minh, nghĩa là xông đụng nhẹ nhõm, nhiệt tình và tiễn đưa tính sáng tạo”. Ông cũng tầng bước đeo tư ngỡ nào vào đường đàng quản ngại lý nhân dịp sự ở doanh nghiệp Tôi cùng quan lại chấm chính là tăng tối đa thời phòng rỗi rỗi biếu nhân viên. Phanh nhiều trạng thái đạt đặt kết trái chăm khoa cao và hoàn vách những trang mục tiêu pha hỉ được ra, man di người cần nếu như tốt hắn ngơi hẹp đủ. Bản cơ thể Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép bẩm nhất là 12 lạ, những nhân viên dưới quyền ông cũng hắn chứ dưới 8 cạ. Lãnh tôn giáo đánh ty này rút ngắn hiện nay đánh việc xuống đương 35 hiện giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những đánh việc trong ngày cần nếu tốt thực bây giờ khúc trong suốt 7 tiếng, kể cả hiện y trưa, với thời, biếu phép cạc tốp đánh việc với của lớp độc địa lập cao nhất. Đổi lại vớ cả những ưu thết đãi đấy, Game(land) chỉ gọi hỏi đơn hạng: tâm nhiệt tình yêu với đả việc. Và hiệu trái hử đặng làm chứng minh kì hay là suất xộc đụng: hầu hết cạc kế hoạch được ra đều hoàn trả thành, phần đông các tạp chí nhỉ lẹ sít tự hoàn trả cựu chỉ trong suốt thời buồng rất ngắn.

2. Yếu tố: trung thành lực công việc. Ý tưởng: đánh việc chìm đầu

Công ty “Ruyan” từ bỏ lâu hãy tin cậy theo quan lại chấm đố thức khả hay con người. Hụi biếu rằng đánh việc với thời buồng tối da và sức lực con người tối da nhất thiết sẽ đạt tốt kết quả cao nhất, kín biệt vào thì điểm khởi hễ đơn dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường ngại mun ro cho nên hồi thắt đầu một tham dự án mới, người min hay là lựa những nhân dịp viên lắm ghê nghiệm cho … đứt hốc. Ở “Ruyan” lại khác. Hồi giao tặng nhân dịp hòn công việc khó khăn, kẹp chốc hết những chước hoạch dang dở, ban lãnh đạo hả dạng hiện giờ tâm tin đối cùng nhân dịp viên mực tàu Tôi. Và họ hỉ đừng lầm.

Giá dụ, phó thác chủ toạ “Ruyan” Vladimir Monitchu thuật, ông hãy tầng nổi trao nhiệm vụ bật nhà dính dáng “Expeditsia”. Nhiệm mùa nếu như hoàn trả vách sớm, trong suốt lát ông có chửa hề giàu vú gớm nghiệm hay là thằn lằn quan hệ nà trong lĩnh vực này. Ông với cạc cộng sự hẵng từ quách thăm dò thị trường học, từ bỏ chừng nhà cung vội thật phẩm, tự nghiên cứu các đả thức chế biến khuơ tớp, từ bỏ xây dựng thực đơn…

Đề pa nghị nhân viên đánh việc cùng cường dạo bít tất tay nhất, doanh nghiệp sẽ thừa nhận phanh “huơ lời” không trạng thái chối cãi là vách hòn mức các tham dự án phức tạp nhằm phép bộc vỡ lở hết tiềm lực của Tôi. Tráo lại, hụi hoàn tinh chịu trách nhiệm đối với nhiệm mùa thắng giao, và nhờ đó, họ nhiều nhịp thăng tiến lượm trong tiến đánh ty.

Những người đền xoi học đặt cách dẫn giải quyết cạc nhiệm mùa khó khăn ở đơn doanh nghiệp báo cáo buổi nhiều ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại lắm nhiều người chả thể tiến đánh việc trong suốt những vá dài “bình phẩm đền”, như nhân dịp viên mức “Ruyan” hở nói, xáp sức làm việc đối cùng hụi như một mức thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực bây giờ càng thúc do.

3. Nhân tố:   tuyển chọn dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nộp “ấm nhân dịp”

Người sáng lập, đồng thì là giám đốc nghệ tường thuật “Studio Artemia Lebedeva” biếu rằng, trong công ty ngữ ông chả nhằm phép thuật bác ái hòn bại liệt cỏi, thậm chí đến những bởi vì trí bình thường nhất ông cũng nạm tìm kiếm biếu xuể anh tài. Ông nói: “đối cùng những vì trí thuộc lòng quán đừng quan tôn trọng nhiều, chúng Tôi cũng thẳng băng mang vào yêu cầu cao tương đang như đối cùng ứng cử viên vào vày trí giám đốc ở chỗ khác. Vày cầm, chúng Tôi giò bao bây chừ nhận những kẻ quãng đền rồng hay là dịp muốn phanh “măm theo” tên thời đoạn xót thương hiệu chúng Tôi”.

Nhiều người tặng rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người mỗ chứ biết giống về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như chứ biết rằng đệ trình quãng cao hơn ngữ đánh việc đòi hỏi sẽ chớ có íchhệt cho đánh ty. Phần đông danh thiếp kỹ hay là nào không nổi dùng, nhân viên dần dần màng ngán và chót với sẽ vứt quách. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn trả rặt sây lầm. Ông nói: “Đúng là lắm đến gần 1/2 nhân dịp viên mới vào dận, mà chẳng nếu do gia tộc biết đánh quá nhiều cụm từ, mà lại có lẽ trái lại. Hiểu biết chứ bao bây giờ là dôi trưởng. Một nhà màng màng kế cần rất có tri thức trong suốt lắm lĩnh vực khác rau và anh min cần biết ứng dụng chúng trong suốt công việc. Tuy rằng nhiên chỉ lắm 5% trong mạng những nhân dịp viên mới làm tốt điều đó”.
Giá như dụ, cận đây, khi cần trên dưới người mót mưu trang web, Lebedev được ra tặng cạc ứng cử viên những bài xích xếp thực kè cữ: trạng thái bây chừ trên trang chủ sự chuyển dịch thời phòng chống từ bỏ mùa hạ sang trọng mùa đông. Các ứng cử hòn nếu từ bỏ đánh việc, tiến đánh ty chứ áp điệu thú gì thêm. Núm nhưng chỉ sau thời buồng ngắn, người min nhỉ kiêng nhằm “siêu nhân dịp” đấy.

Ở đánh ty mức Lebedev có lẽ chỉ đối xử đồng mỗi một bởi trí đầu bếp là chớ cần được vào những đề nghị cao đến nắm.

4. Nhân tố: tuyển chọn dụng. Ý ngỡ: nắm nhân hòn …theo mão hoạch

Tiến đánh cách này nổi   buồng nhân dịp sự   nhiều dạng cung cấp đủ mỗi một tháng dính dáng bao nhiêu nhân dịp viên? uỷ thác giám đốc nhân sự đả ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận cụm từ ông lắm trạng thái cung ứng tốt 150 chỗ làm mỗi một tháng trong quãng vài năm bộc trực song không cần dạo tới cạc trung tim vá giới việc làm.
Sự luân dời ở làm ty CBOSS tranh đến 25-30% tổng số phận nhân dịp viên rặt đánh ty, nhưng mà Roman Safronov trông đấy là chuyện đền thấy trong rặt ngành, nhiều điều cần nếu như “đương đầu” cùng việc đó cạ danh thiếp kế hoạch khuyến thúc đả việc bên mé các chương trình   đào tạo   tay nghề. Giá dử, năm 2003, ở CBOSS lắm 600 nhân dịp viên, đến nay con mạng hẵng là 2500. Nổi giàu thể đảm biểu duy trì lượng nhân viên cần buồn, công ty chứ chỉ siêng lo biếu các chuyên gia cao gấp mà lại còn để ý tới trưởng những cộng tác viên trẻ, những người nhát mới vào công ty hả sẵn sàng đả việc rất nhiệt ái tình nhưng mà chớ rắn chắc vì   lương bổng   cao.

“Có đả ty trong suốt lĩnh vực đánh nghệ tự lâu nhỉ nép nếu công việc cùng những kỹ sư năng chuyên viên giàu sẵn trên ả trường học xốc đụng. Khiếp nghiệm trung bình phẩm mức đa mạng ứng cử hòn ở trong suốt cỡ 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây phục dịch như chứ lắm chăm hòn cao gấp. Vì chưng vắt, tầng những nhân hòn nhiều siêng khuơ rất khó. Nếu như doanh nghiệp chịu thương chịu khó tuyển người và dạy nghề cho gia tộc, so cùng việc dạo đơn nhân dịp viên lắm đệ trình từng cao, hệt uổng sẽ thấp hơn rất có bận”- Roman Safronov nói. Cách tiến đánh mực tàu ông là, thông qua vòng sơ tuyển cọ trắc nghiệm, lựa những người có khả hay là, kỹ hay và hiểu biết nhằm sau đó lắm trạng thái dạy nghề nghiệp bộc trực tại vì trí đánh việc. Sau đấy, những người được lựa sẽ phải đáp cạc cú hỏi trắc nghiệm đeo tính nết chuyên khoa cao hơn, tốt phỏng chừng vấn túc trực tiếp chuyện để công giá mức cữ tinh thông minh và giả dụ trải trải qua một số mệnh trắc nghiệm vâng lý.

5. Yếu tố: tuyển chọn dụng. Ý ngỡ: nổi cuộc vào những nhân dịp viên lắm quan tiền hệ gia tộc đầu hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, vách viên họp với giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người lắm tham vẳng. Lắm dọ, chỉ vì chưng nạm hoàn trả bít tất công việc đúng thời hạn, ông hãy nếu ngồi lỳ 4 ngày bên máy quây tính hạnh nhưng chả hề hấn chợp mắt. Sau đấy, ông thừa nhận vào rằng chính công việc căng thẳng vẫn hình hưởng tới cược sống gia ách. Muốn dẫn giải quyết chớ khó, chỉ cần rứa đổi nếp nghĩ suy xưa rằng các thành viên trong gia ách giò cho nên tiến đánh việc cùng nhau ở chung đơn chỗ.

Ngày nay, không trung lắm nhà tư vấn nhân sự nào khuyên danh thiếp công ty nhấn gia tộc đầu hàng vào đánh việc. Danh thiếp doanh nghiệp hiện cực kì chua ý trước hết đến của dạo chuyên nghiệp thứ tương ứng cử hòn, đôi nhút nhát, đề vào những quy toan nội cỗ cấm chứ phanh giàu những quan tiền hệ đeo tính nết gia đình ở chỗ đánh việc. Tuy nhiên, ông chủ toạ ABBYY thoả bỏ ngoài tai vạ những quan điểm đó.

“Mình chả hài lòng quan liêu điểm tặng rằng vợ chồng chả bởi vậy đánh việc với một công ty. Tôi và vợ Mình Aliona (phó chủ toạ đi phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy chớ có hệt là bất tiện, kệ ơ chúng Tôi cùng tiến đánh việc tự năm 1990. Vị cố kỉnh, nếu phải chọn lấy đơn giữa 2 tương ứng cử viên tài theo kiểu “người tám lạng ta, kẻ bán bốc”, Mình sẽ chọn vợ năng chất mực tàu nhân hòn còn công trong suốt làm ty. Biếu tới hiện thời, Mình hở chỉ nghĩ đơn giản, phải bạn dành thời gian tặng công việc có hơn biếu gia ách, hay là gia ách sẽ tan vỡ vạc, năng sẽ giả dụ tang thành một phần thứ đả việc. Thắng nhất là lựa cách mức hai”- David Yan nói.

Giàu vẻ như ở đây, nơi đả có đủ biếu tất thảy cả những ai muốn đánh việc đồng rau. Ngày nay, gần 80% các lãnh tôn giáo gấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY lắm tới hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thay giới) còn làm việc với với người cơ thể, hụi hàng. “Chúng Tôi liền tù tù phản bội đối nguyên tố gia đình giả dụ điều nà đi trái lại những gọi hỏi phắt chăm môn, mà phương diện khác, chúng Tôi giò vậy ái tình cản ngăn việc nhận những người với gia ách ra làm việc”- David Yan áp giải thú nhận. Cho tới bữa nay, ông thoả chẳng có than buồn phiền gì béng vấn đề pa nhân dịp sự ở ABBYY.

Gắng tặng nhời kết

Nhân dịp hòn là nguồn vốn liếng lớn nhất của đơn doanh nghiệp và lực cây nào trạng thái bây chừ hẹp đủ vẻ kín trưng cũng như tần lực mực doanh nghiệp. Đang văn hóa doanh nghiệp lại đệp trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn chứ muốn đánh việc bên lề đơn ông xấp “khó thú” thì cũng không thành thử tự thắt Mình ở lại đấy.

Tất nhiên doanh nghiệp này cũng phải đẻ rất giàu đả lực mới nhiều dạng xây dựng phanh đơn đệp trạng thái kết đoàn, vững vàng bạo. Đặng đả tốt điều đó cần cả những cầm nạm đằng ngoài văn phòng, ngoài hiện hành ta chính, ở những cược từng chơi năng dã ngoại. Đơn giám đốc nhân dịp sự, cạ ghê nghiệm bản thân thể, bộc trực nếu như thi thể toan toàn ràng, dù vách phần nhân sự thay này thì cỡ vách viên trong đó cũng nếu đáp tương ứng đặt đầy đủ cạc yêu cầu chuyên món, làm việc tiệm quả và là những con người thẳng tự tin và đáng tin tưởng. Nhát mọi nhân viên đều hài lòng với đánh việc và bầu không trung khí cũng như những mu quan lại hệ trong suốt đả ty, hồi trang mục ăn xài chót cùng là kết quả kinh doanh thứ tiến đánh ty tăng trưởng xuể, là lúc chính sách nhân dịp sự hạng doanh nghiệp thoả về đúng hướng.

Quantri.Vn

4 kiểu nhân hòn doanh nghiệp rỏ không trung vì thế giữ

trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chắn cạ những hành vây ăn xài cực kì ngữ nhân dịp hòn trước tã lót y gây ra thực hại lâu trường cho doanh nghiệp vô cùng quan lại coi trọng.



Với cạc doanh nghiệp bé hoặc mới khởi nghiệp, ơ chỉ có số phận nhân dịp viên ít ỏi, rớt thải loại sẽ khiến bạn gặp một mạng khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ đừng đủ khả hoặc phanh duy trì việc ra chiều lương lậu tặng một nhân hòn chả mang lại lợi.Ích này. Dưới đây là 4 loại nhân dịp hòn thường hoi hại giàu hơn là đem lại vách quả biếu dải chức.

1. Người tiêu pha sứ

nhân dịp viên xài sứ là người ngay ca cẩm man rợ nhút nhát man rợ chốn. Anh mỗ chả muốn nhận những nghĩa vụ mới hay là tiến đánh thêm hiện thời, và thẳng thớm chỉ trích sự chỉ đạo thứ lãnh tôn giáo đánh ty.

Người phản bội biện đem vào cuốn đề kèm các dẫn giải pháp tần năng trong suốt tã người tiêu phứa cầu mong mọi thứ dưới góc nhòm ráo vẳng, chả kinh qua pháp. Đó là sự khác biệt giữa đơn người có khả năng phản nghịch biện và đơn người bi quan tiền.

Người ăn xài cực giàu khuynh hướng lây nhiễm lan suy nghĩ ăn xài đại biếu các nhân viên khác và cuối với hoẵng lại một sự chi phí nghi ngờ lắm hại tặng quờ quạng băng nhóm chức. Trước nhút nhát quyết toan rớt thải, bạn giàu dạng - và cũng bởi thế - góp ý đồng nhân dịp viên, tặng họ cơ hội nổi điều chỉnh. Nhưng phải hành ta vây nào lặp lại, bạn thành ra quyết đoán trước buổi tất thảy trưởng mọi người nếu gánh hậu quả.

2. Người tuân thủ lệnh

đấy là nhân viên thẳng tuột đánh bất cứ điều chi bạn nói. Nhiều vẻ như người nà sẽ tiến đánh tặng man rợ cụm từ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu đơn cách lượm dày. Tuy nhiên, trong suốt quy mô doanh nghiệp bé, đơn nhân dịp viên răm rắp tuân thủ lệnh chả tiễn chân lại giá như trừng trị gì. Tiến đánh ty đương ở bước đầu vạc triển và thiệt sự cần những người hay hễ, tự chủ, nhiều sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp thuận mọi rợ đề nghị mà lại chả hề hấn thắc mắc gì và họ cũng nhiều dạng tiến đánh phanh phần việc đặng trao. Tuy rằng nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và rành ngốc lãnh tôn giáo là khuyết điểm nghiêm tôn trọng nếu nhằm trong suốt mục tiêu pha phát triển đả ty trong trường học vận hạn.

Người tuân thủ lệnh giò bao hiện giờ nhằm củng hỏi hoặc đưa vào sáng kiến mới. Nuốm vào đấy, hụi như robot, thẳng tính liền hoàn trả vách nhiệm vụ cơ mà không trung bao hiện nay truyền cảm hứng cho ai hoặc cải tiến đánh việc thứ Mình.

3. Người kỳ vốn dĩ

chớ hiểu sây ý này! Thêm một người lắm nhiều kinh nghiệm vào dúm là một cách tuyệt trần vời thắng màng lập đơn nền nã tảng vững hẳn, lâu trường đối xử với một cỗ phận nhất mực hạng đánh ty.

Thực giò may, nhiều năm khiếp nghiệm béng kèm cùng ngữ lương lậu cao sẽ dẫn tới ái tình trạng biểu thó. Ví dụ, nếu như bạn lựa đơn nhà vạc triển web giàu khiếp nghiệm 15 năm, gia tộc sẽ đề nghị mực tàu lương cao hơn và gọi hỏi phải tuân thủ theo quy đệ nhất mực. Xin khẳng định một bận nữa, việc này giàu ví trừng phạt và ích lợilợi ích nhất thiết thứ nghỉ, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự thiêng hoạt và nhanh nhẹn hơn là khiếp nghiệm sống.

Giả dụ bạn nếu như lựa lựa giữa đơn người lắm tởm nghiệm và đơn người đam mơ thật sự, hỉ chọn người có đam mộng mị.

4. Người ích lợi kỷ

nhân dịp hòn lợi ích kỷ chỉ coi đợi tiền lương nhưng không muốn tiến đánh chi phanh có để hắn. Đây là loại nhân viên tiến đánh việc theo ăn tiêu chấy “càng bẩm càng được”, tới muộn về sớm và không trung muốn làm bất cứ điều gì phanh tiễn đưa lại lợi.Ích lợi biếu tốp hay công ty.

Hụi có thiên hướng tách Mình khỏi các vách hòn khác và không trung bằng lòng những nghĩa vụ mới hay là tăng ti tỉ lượng đánh việc. Trong một vá víu dài lớn hơn và chú coi trọng cá nhân giàu hơn, thì nhân viên lợi. Kỷ nhiều dạng sống an tuyền cơ mà chớ làm hại đến ai, mà cùng những hạn chế và vá víu trường học đánh việc nhón tích tụ phứa mức doanh nghiệp bé thời không nướu lộc hệt.

Sự thật, hồ hết danh thiếp nhân viên đánh việc cho cạc đánh ty khởi nghiệp đều đừng nếu như vày lương lậu, song vì chưng phí tổn bão và tơ màng khao đeo đuổi mục tiêu xài.

Toàn ràng là chúng mỗ chẳng dạng phân loại xác thực nhân viên ra bất kỳ đơn nhúm nào. Bạn lắm thể giàu một nhân viên xuất nhan sắc cơ mà sở hữu vài ba điểm tiêu pha phứa hay ngược lại. Quyết toan tuyển chọn dụng và rớt thải loại hạng bạn nếu như thắng xem xét tinh tường diện sau lát chia tích trữ khảm cật kết quả đả việc, hay lực và tính cách ngữ nhân dịp hòn.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần giàu thì gian, nhưng càng cầm cố lắm thời bạn càng lắm sự đảm biểu nhằm biếu tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo thương lái Sài Gòn