Chủ Nhật, 2 tháng 4, 2017

5 lý do khiến phụ nữ có con là tài sản nhân sự quý giá

5 lý do khiến phụ nữ có con là tài sản nhân sự quý giá

Phụ nữ đã có con thường bị đánh giá thấp ở các môi trường công việc mang nhiều tính cạnh tranh và cần nhiều đầu tư. Tuy nhiên, đây có thể là một sai lầm, bởi ở họ có những phẩm chất và kỹ năng mà một người chưa từng làm mẹ khó lòng có được.



Việc có con, đặc biệt con nhỏ có thể khiến người phụ nữ vất vả, bận rộn hơn, nhưng đồng thời cũng đem đến cho họ những phẩm chất quý giá mà những nhân viên son rỗi không thể có được. Dưới đây là 5 thế mạnh chỉ có ở các bà mẹ đi làm:

Hiệu quả công việc cao

Theo khảo sát, 2 trong số 5 nhà quản lý được hỏi cho rằng các bà mẹ làm việc nhanh hơn những người khác. Vốn thời gian trở nên ít ỏi hơn khi có con nên tôn chỉ của họ là độ hiệu quả và tính quyết định trong từng bước đi, "trì hoãn" không nằm trong từ điển của họ. Kỹ năng quản lý, sắp xếp thời gian là điểm mạnh của hầu hết tất cả các bà mẹ và trong môi trường làm việc, điều này thậm chí sẽ hỗ trợ cho cả các đồng nghiệp.

Không vướng vào rắc rối tình cảm nơi công sở

Công việc, con cái, gia đình và chăm sóc bản thân - những bà mẹ đi làm không có thời gian để phí phạm, họ không muốn vướng vào các rắc rối không cần thiết ở nơi làm việc. Với họ, một giấc ngủ ngắn còn đáng quý hơn là mấy trò tán tỉnh lãng mạn.

Rộng lượng hơn, chịu áp lực tốt hơn

Các bà mẹ đã được rèn luyện tính kiên nhẫn và thái độ tích cực để luôn giữ được nụ cười trước những khó khăn, bỏ qua mọi sự ích kỷ và trở nên rộng lượng hơn với những thiếu sót của người khác. Giữ cân bằng giữa công việc, chăm sóc con cái, gia đình là một trong những việc áp lực nhất mà một người có thể đảm trách. Thay vì chỉ trích, than vãn, họ sẽ tìm cách để cải thiện tình hình càng nhanh càng tốt.

Được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề

Dỗ dành một đứa trẻ hay "đối phó" với tuổi dậy thì nổi loạn là một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng phối hợp (lúc nào cần cương, lúc nào cần nhu) và tính sáng tạo ở mức độ cao. Khi đối mặt với những khó khăn trong công việc, khả năng giữ bình tĩnh và tốc độ giải quyết vấn đề của họ sẽ làm các nhà quản lý phải lấy làm vừa lòng, nếu không muốn nói là ngạc nhiên.

Tận tâm với công việc

Công việc mang tới cho những người phụ nữ này động lực mới, đưa họ ra khỏi vòng luẩn quẩn, bí bách của cơm nước, nhà cửa, tã bỉm hay những lời tranh cãi của đứa con đến tuổi dậy thì. Đổi lại, đã nhận trách nhiệm cho đời sống đầy đủ của con cái, ý thức với công việc của họ cũng tăng lên, họ sẽ tận tâm hơn để không chỉ duy trì mà còn phát triển sự nghiệp của mình.

(Nguồn: Guardian)
Theo Hồng Hạnh / MASK Online
Nâng trình độ quản lý   nhân sự   để thành công
Là một chủ doanh nghiệp, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong công ty. Do đó, hãy đặt mục tiêu nâng lên một bước trình độ   quản lý nhân sự   của chính mình. Sau đây là những giải pháp bạn nên nghĩ đến.
1. Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên.
Hãy xác nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn công ty mình hướng đến và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục tiêu bạn đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc. Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty bạn biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.
2. Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức. Hãy nhớ rằng việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung công việc thật chính xác, dễ hiểu.
3. Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tập hợp các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty của bạn đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực hiện những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh.
4. Gần gũi với nhân viên.Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một chút để xem các nhân viên đang làm gì. Hãy trò chuyện cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.
5. Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công.
Nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của công ty. Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với tư cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.
6. Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức. Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần vận dụng. Hãy nhấn mạnh rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên quan đến quá trình đổi mới.
7. Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ.
Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.
8. Phát triển một chương trình   đào tạo   quản lý. Ngay từ bây giờ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý tương lai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp.
9. Giao lưu tập thể định kỳ.
Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ ý kiến trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được tổ chức thường xuyên và ở nhiều môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm tăng sự toại nguyện trong đội ngũ nhân viên và tăng thêm niềm hứng thú làm việc của họ.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
Phải làm sao khi là nhân viên của một lãnh đạo kém?

Thực tế trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, bạn càng lãnh đạo giỏi, sẽ càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình.



Khi gặp phải tình huống này, các lãnh đạo giỏi thường sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi phải đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị?

Thật ra không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Sau đây là một vài gợi ý giúp bạn thích nghi hơn khi rơi vào hoàn cảnh không mấy thoải mái này:

1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên

Phản ứng đầu tiên khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời bỏ hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành kẻ thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công việc vững chắc. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tâm của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình.

2. Nhận ra và đánh giá cao ưu điểm của cấp trên

Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không đánh giá cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức.

3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên

Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm của bạn. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức, hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó.

4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên

Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo bạn cần sáng suốt trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống tài năng của bạn. Ví dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ.

Bạn có áp dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa ý kiến của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn phụ trách mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tập trung làm những việc họ giỏi nhất.

5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo

Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích.”.

Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn chẳng hạn: “Tôi đang đọc một cuốn sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác.

6. Công khai khẳng định cấp trên

Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tập trung vào ưu điểm của lãnh đạo bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn.

Nếu bạn có tầm nhìn xa bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Nhưng nếu việc này vẫn không giúp bạn thoát khỏi trạng thái chán nản thì có lẽ đã đến lúc thay đổi công việc.

Theo Tri Thức Trẻ

Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Kiểm tra nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt

Các cơ quan thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc kiểm tra kết quả làm việc của nhân sự thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân sự.
Tuy nhiên, các chuyên gia   quản lý nguồn nhân công   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời khắc giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp công ty đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra nhân sự thường xuyên trong năm.
1. Tách biệt việc kiểm tra nhằm mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do to nhất mà công ty nên thực hành những đợt kiểm tra viên chức thường xuyên trong năm là để tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho viên chức để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu song song bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc bàn bạc kiểm tra.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ toạ của TruePoint, một doanh nghiệp tham vấn quản trị, đồng thời là giáo sư danh dự khoa quản lý kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc đàm đạo kiểm tra nhân sự vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một thời cơ để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục tiêu chính của những lần kiểm tra thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm viên chức cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản lý   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm to nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
   Điều này chẳng những không giúp nhân sự cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho cơ quan khi phải thuyên chuyển công tác hay thải hồi nhân sự sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc bàn bạc trong phạm vi đánh giá viên chức cần phải được thực hành một cách chân thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân sự đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, kiểm tra của mình. “Tụ tập vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.
3. Không nên sử dụng các mẫu kiểm tra.
   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành đánh giá viên chức một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân sự kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, luận bàn trực tiếp giữa sếp và viên chức.
   Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn tất bổn phận với đơn vị.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc bàn thảo mở, tạo điều kiện để nhân sự có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể cơ quan một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã đàm đạo xong với viên chức thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập kết đàm đạo về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân sự tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho viên chức xem lại bản kiểm tra.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt kiểm tra cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho bộ phận nhân viên hoặc các cấp quản lý ảnh hưởng.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để khích lệ nhân sự là để cho họ tự kiểm tra kết quả công tác của mình. Falcone khuyên các nhà quản trị nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc luận bàn kiểm tra:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản trị trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
   Thực tế cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể giải đáp tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không giải đáp được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân sự đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều quan điểm. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để nâng cao sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thời dịch): Cẩm nang kiểm tra nhân sự) cho rằng để đánh giá viên chức đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi hăng hái cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân sự.
   “Những thông tin, chứng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, kiểm tra cao của mình dành cho nhân sự và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.
Theo: inc
Kiểm tra nhân sự: khích lệ hiệu quả của nhà quản trị
Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân sự. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà thiên tài vẫn cứ ra đi".
   Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để cổ vũ viên chức. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........
   Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa đơn vị, tôi đã chỉ cho các nà quản trị hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng chẳng thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của doanh nghiệp và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi viện trợ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các cảnh huống   viên chức   thúc đẩy. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản trị trong cơ quan tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón săng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu thúc bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho viên chức khi đi làm thì rất tích cực, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông tin kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ghẹ hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho viên chức nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........
 Có nhiều cách khích lệ hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các viên chức đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được kiểm tra đúng. Bên cạnh đó để đánh giá được hiệu quả nhân sự, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án kiểm tra việc thực hiện mục đích đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với cách thức đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục đích thành những con số biết nói. Đây không phải là công tác đơn giản. Nó đòi hỏi sự cộng tác thật tốt của người   làm nhân sự   và nhà quản lý các phòng ban cùng với cả những nhân viên mà mình kiểm tra . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển công ty. Đó là khi nhân viên hiểu rằng, khi đơn vị phát triển, chính mình cũng được phát triển.
   Mỗi công ty, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách khích lệ viên chức cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản trị nguồn lực "   human resource   Manager" có thực thụ quản trị được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân viên, và "bà mẹ quần chúng. #" Cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công tác nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm nhân viên phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân sự, của công ty. Và các cách thức khích lệ nhân viên là một trong những "thanh kiếm" đấu tranh của nhà quản lý giỏi.....
Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - doanh nghiệp TNHH RKW Lotus

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Kinh nghiệm xin việc lần đầu

Sưu tầm:  các kinh nghiệm viết CV

Tuy thời cơ xin được việc khá mong manh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều sinh viên, ứng viên bị nhà tuyển dụng từ khước vì thiếu kinh nghiệm làm việc. Vậy kinh nghiệm nằm ở đâu?

"Khoe" tấm bằng tốt nghiệp trung học phổ thông với năm, sáu cửa hàng thời trang trên đường Nguyễn Trãi, Q.5 (TP.HCM) mà không nhận được một cái gật đầu, Thu Hằng thở than: "ứng tuyển khó khăn quá. Người ta đòi kinh nghiệm bán hàng mà mình mới học năm nhất...". Không ít bạn trẻ muốn xin vào làm ở các cửa hàng thời trang với mức lương hơn 1 triệu đồng/tháng đã bị khước từ vì chưa từng bán hàng.

Bên cạnh những việc làm không đòi hỏi kinh nghiệm như phát tờ rơi lăng xê, nhân sự giao hàng, giao báo, cộng tác viên các báo, gia sư..., Một số nhà tuyển dụng đòi hỏi người đến xin việc phải có kinh nghiệm làm công việc ấy chí ít một năm trở lên.

Anh Nhật Nam-trợ lý giám đốc một đơn vị đèn chiếu sáng, người đứng ra tuyển dụng nhân viên mới - khẳng định: "Ngoài nhân sự giao hàng, tất cả các vị trí khác của công ty đều đề nghị người xin việc phải có kinh nghiệm".

Chị Phương Thủy - phó giám đốc một đơn vị sản xuất phim - cho biết: "công ty không tuyển người mới vì phải bỏ thời kì và tiền nong huấn luyện lại. Do đó chỉ tuyển những người đã từng làm việc trong lĩnh vực này và có tiềm năng". Những đề nghị đó không lạ bởi những nhà đầu tư luôn muốn việc làm ăn, kinh doanh của mình sinh lãi nhiều trong thời gian ngắn nhất.

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa xin việc và trúng tuyển.

Nhiều bạn sinh viên rỉ tai nhau những công tác làm thêm hấp dẫn để vừa tích lũy kinh nghiệm vừa gánh đỡ tiền học và tổn phí sinh hoạt cho bác mẹ. Bạn Thanh An nói: "Lúc học đại học, tụi mình làm nhiều việc bán thời kì như phát tờ rơi, bán hàng, làm gia sư... Nên ra trường ứng tuyển cũng có nhiều thuận tiện".

Với kinh nghiệm xin việc trơn... Bốn lần, anh Tuấn Anh cho biết: "Nên làm ở những nơi không yêu cầu kinh nghiệm để học kinh nghiệm, dù có thể công việc đó sẽ ăn nhập với mình. Nếu không, chúng ta có thể đem những kinh nghiệm này đến xin việc ở công ty khác. Những kinh nghiệm làm việc mà mỗi bạn tích lũy được sẽ không bao giờ thừa".

Chia sẻ cách tích lũy kinh nghiệm trên một bạn tên Ngọc Hoàng cho biết: "Kinh nghiệm thực tế được kiểm tra qua các đề tài nghiên cứu khoa học, đồ án tốt nghiệp, nơi thực hành, làm tại các doanh nghiệp trong thời gian sinh viên. Hãy cố gắng trình bày những gì mình từng làm và có thúc đẩy tới nơi bạn ứng tuyển.

Cũng rất chú ý khi miêu tả khả năng của mình, làm sao bộc lộ cho nhà tuyển dụng thấy được sự vững chắc và rõ ràng đối với các thông báo bạn đưa ra".

Theo Mquiz

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Để trở nên CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời

Để trở nên CPO cần phải có chiến lược cho cả cuộc đời
Có một câu chuyện mà khi tham vấn tôi hay kể, đó là câu chuyện Alice lạc vào xứ thần tiên.
Khi Alice hỏi chú thỏ: Tiếp theo tôi sẽ đi đâu?
Chú thỏ hỏi lại: Bạn muốn đến đâu?
Alice đáp: Đến đâu cũng được cả
Chú thỏ giải đáp: Nếu bạn không biết bạn đến đâu thì đường nào cũng như nhau cả.
Câu chuyện này là câu chuyện tôi rất tâm đầu ý hợp, nó rất cô đọng về ý nghĩa cực kỳ quan trọng của 2 chữ "mục tiêu".
Nếu không có mục đích để trở nên CPO, bạn sẽ không thể trở nên được.
Nhưng có mục đích không thì chưa đủ, bạn phải có phương pháp và phương tiện để đi đến đích.
Cũng như bao đồng nghiệp mong muốn trở nên 1 CPO đúng nghĩa khác tôi luôn có kim chỉ nam cho mình. Bữa nay tôi xin san sẻ nó cùng Các bạn. Đó là:
1. Bạn phải biết chuẩn xác CPO là ai, chức năng, nhiệm vụ của 1 CPO là gì, các năng lực mấu chốt của CPO là gì?
2. Bạn cần có danh mục các kỹ năng cần trang bị cả đời của 1 CPO cấp 3 (theo tiêu chuẩn tôi đặt ra) và đưa nó vào kế hoạch phấn đấu trong suốt quá trình sự nghiệp của mình.
Trong các bài sau, tôi sẽ nói rõ hơn về những đặc điểm này và bạn cần chuẩn bị cho mình những gì vào bệ phóng cho mục tiêu CPO cấp 3.
Nguyễn Dũng - Quantri.Vn
Tham khảo từ : http://kinhcan.Net

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Lần trước tiên Samsung ngừng tăng lương nhân sự kể từ năm 2009

Lần trước tiên Samsung ngừng tăng lương nhân sự kể từ năm 2009

Hôm 26/02 vừa qua, Samsung Electronics đã ban bố sẽ ngưng lộ trình tăng lương cho nhân viên tại Hàn Quốc trong năm 2015. Đây là lần trước tiên tình trạng này xảy ra đối với nhà sản xuất smartphone hàng đầu thế giới trong vòng sáu năm trở lại đây.



Sự việc này diễn ra trong bối cảnh hãng đang phải đối đầu với sự suy giảm lợi nhuận từ khi xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Vào tháng Giêng vừa qua, Samsung đã công bố lợi nhuận hàng năm của hãng suy giảm lần trước tiên từ năm 2011, để tuột mất thị phần vào tay Apple với các mẫu iPhone đình đám và các đối thủ sinh sản điện thoại giá rẻ của Trung Quốc như Xiaomi.

Lần gần đây nhất tình trạng ngưng tăng lương viên chức xảy ra tại Samsung là hồi năm 2009, khi hãng bị cuốn vào cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới. Từ sau đó, hãng đã nỗ lực vực dậy tình hình kinh doanh và tăng lương trở lại cho viên chức.

Phát ngôn viên của Samsung không đi sâu vào chi tiết lý do về quyết định ngưng tăng lương này.

Thị phần của Samsung Electronics nói riêng đã giảm 0,3% trong khi thị phần của cả tập đoàn Samsung lại tăng 0,1% trong phiên giao tiếp hôm nay.

Hồi đầu tháng này, trưởng bộ phận quan hệ đầu tư của Samsung, ông Robert Yi đã tiết lậu có thể hãng sẽ cắt giảm cổ tức trong năm 2015 sau khi mức cổ tức chạm tới 40% và hãng đã thực hiện kế hoạch mua lại cổ phiếu từ năm ngoái.

Trang Bùi
Theo Reuters
Bồi dưỡng năng lực và kinh nghiệp cho viên chức mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc cu lì hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như không có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham gia khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn sáng dạ giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân sự   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham dự vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham gia vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có ảnh hưởng tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.

Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Thứ Ba, 6 tháng 10, 2015

Điều kiện cần và đủ để lĩnh Bảo hiểm xã hội 1 lần

Điều kiện cần và đủ để lĩnh Bảo hiểm xã hội 1 lần

Tôi làm việc tại ngân hàng từ năm 2003. Đến tháng 04/2015 tôi sẽ đi định cư nước ngoài. Vậy cho tôi hỏi trường hợp của tôi có được hưởng BHXH 1 lần hay không?

Thủ tục hồ sơ khoảng bao lâu thì mới được hưởng? Tôi muốn lãnh tiền này sau khoảng 1 tháng sau khi thôi việc được không?



trạng sư tư vấn:

Căn cứ Điểm d Khoản 1 Điều 55 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “ra nước ngoài để định cư” là trường hợp được xét hưởng BHXH một lần. Mức hưởng Bảo hiểm xã hội một lần được quy định tại Điều 56 Luật Bảo hiểm xã hội 2006: “Mức hưởng BHXH một lần được tính theo số năm đã đóng BHXH, cứ mỗi năm tính bằng 1,5 tháng mức bình quân lương lậu, tiền công tháng đóng BHXH”.

Giấy tờ giải quyết Bảo hiểm xã hội một lần được quy định tại Điều 20 Quyết định 01/Bảo hiểm xã hội năm 2014 của Bảo hiểm xã hội Việt Nam

“Điều 20. Giấy tờ giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần

1. Sổ Bảo hiểm xã hội.

2. Đơn đề nghị hưởng Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 14-HSB) đối với trường hợp quy định tại Khoản 1 Điều 55 và Điều 73 Luật Bảo hiểm xã hội.

3. Quyết định nghỉ việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc quyết định nghỉ việc (bản chính hoặc bản sao) hoặc văn bản kết thúc giao kèo lao động, hợp đồng cần lao hết hạn (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Điểm a Khoản 1 Điều 55 Luật BHXH.

4. Quyết định phục viên, xuất ngũ, thôi việc (bản chính hoặc bản sao) đối với trường hợp quy định tại Khoản 2 Điều 55 Luật BHXH.

5. Biên bản giám định mức suy giảm khả năng lao động của Hội đồng thẩm định y khoa đối với trường hợp quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 55 Luật BHXH.

6. Bản dịch tiếng Việt được công chứng (bản chính hoặc bản sao) của bản thị thực nhập cảnh được tạm cư dài hạn hoặc thẻ thường trú hoặc giấy xác nhận tạm trú dài hạn do cơ quan có thẩm quyền nước sở tại cấp đối với người ra nước ngoài để định cư.”

Về quy trình và thời gian thực hiện, Khoản 2 Điều 27 Quyết định 01/Bảo hiểm xã hội năm 2014 của BHXH Việt Nam:

“2. Thực hành giải quyết hưởng BHXH một lần theo Điều 55 và Điều 73 Luật Bảo hiểm xã hội, gồm: Lập bản quá trình đóng Bảo hiểm xã hội (mẫu số 04D-HSB); ban hành quyết định hưởng trợ cấp Bảo hiểm xã hội một lần (mẫu số 07B-HSB); xác nhận vào sổ BHXH theo quy định về nội dung đã hưởng BHXH một lần và thu hồi để lưu trữ cùng giấy tờ; cấp giấy xác nhận thời kì đóng bảo hiểm thất nghiệp đối với trường hợp có thời kì đóng bảo hiểm thất nghiệp nhưng chưa hưởng theo quy định; trả giấy tờ hưởng BHXH một lần theo quy định tại Điểm 6.2 Khoản 6 Điều này cho người cần lao.

Khi giải quyết hưởng Bảo hiểm xã hội một lần phải kiểm tra, đối chiếu các nguyên tố về nhân thân, số sổ Bảo hiểm xã hội, dữ liệu về quá trình đóng Bảo hiểm xã hội của người lao động đảm bảo không giải quyết hưởng trùng trợ cấp.

Thời hạn giải quyết tối đa là 10 ngày làm việc kể từ ngày nhận đủ giấy tờ theo quy định. Trường hợp không giải quyết thì phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do.”

Vietnamnet.Vn
9 cách vực dậy ý thức làm việc sau Tết

Có một sự thật “hoảng hồn” rằng Tết đã hết, đã đến lúc bạn phải quay trở lại công việc thông thường của mình

Tuần trước nhất trở lại công việc là một quá trình khó khăn, nhiều người vẫn còn dư vang của những hoạt động vui chơi Tết nên chẳng thể tập kết 100% ý thức làm việc được.

Những cách sau đây sẽ giúp bạn vượt qua cảm giác này và khởi đầu công việc năm mới thật suông sẻ.

1. Thu vén bàn làm việc của bạn

Ngày trước hết trở lại công tác, bạn sẽ được “chào đón” với hàng tá email chưa mở, tài liệu, giấy tờ trên bàn… Thay vì làm lơ chúng, hãy dành ít phút để xếp đặt lại bàn làm việc của bạn. Một bàn làm việc gọn gàng, ngăn nắp sẽ thổi không khí tươi mới cho tinh thần bạn.

2. Xem lại lịch làm việc và ghi chú những việc cần làm

Xem lại lịch để bàn, giấy ghi chú… để có cái nhìn chung công việc đang ở tiến độ nào. Kiểm tra lại vài ngày tới xem có những buổi họp nào, những dự án nào, công tác nào cần hoàn thành gấp hay không. Điều này sẽ giúp bạn có thái độ chuẩn bị sẵn sàng cho những gì sắp diễn ra, không bị “ngợp” trước hàng tá công việc mà bạn không biết nên giải quyết cái nào trước, cái nào sau.

3. Đừng đọc từng email

Thay vì đọc từng email theo ngày gửi, hãy sắp đặt chúng theo tiêu đề (subject) hoặc người gửi. Bạn sẽ dễ dàng tuyển lựa các loại email cần đọc, xóa các mail không muốn đọc hoặc các thông báo cũ.

4. Lên danh sách những công tác cần hoàn thành sớm

Khi bạn đánh giá email, thư từ, tin nhắn… bạn sẽ biết được những công việc bạn đang làm dở trước Tết. Thay vì làm mọi việc từng bước, hãy xem và chọn ra 5 công tác quan yếu nhất để giải quyết trong ngày trước hết đi làm.

5. Làm từng công việc một

Sau khi đã lên danh sách những việc cần làm, bạn cảm thấy có quá nhiều việc cần giải quyết và phải hoàn thành chúng cùng lúc để bắt kịp tiến độ. Ngoại giả, đây không phải là cách làm việc hiệu quả. Hãy làm từng công việc một, giải quyết xong vấn đề này rồi đến vấn đề khác. Cách này cũng giúp bạn không bị stress. Bạn mới trải qua một kỳ nghỉ vui vẻ, bạn đâu muốn mình phải bị stress hay sức ép ngay khi mới khởi đầu làm việc trở lại đúng không nào?

6. Lơ ngay những thứ có thể tương tác bạn

Để trở lại công tác thật suông sẻ, bạn phải toàn tâm toàn ý cắt đứt với những thứ có thể cản trở công việc của bạn. Tắt hoặc để chế độ rung cho điện thoại, log out khỏi các trương mục mạng xã hội, đóng các ứng dụng giải trí trên máy tính của bạn. Chúng sẽ không còn cơ hội quấy rối bạn từng giây từng phút.

7. Tạo kế hoạch buông lỏng cơ thể trong tuần trước hết

Bạn vừa trở lại công tác, không có tức là bạn chẳng thể lên kế hoạch để tận hưởng và ngơi nghỉ. Hứa hẹn hò ăn trưa với đồng nghiệp, thưởng thức đồ uống yêu thích tại một quán nước yêu thích, hay download một cuốn sách hay. Hãy làm những điều bạn thích và buông lỏng.

8. Rời khỏi văn phòng đúng giờ

Bạn vừa thanh thoát sau một kỳ nghỉ dài, bạn nghĩ mình nên dành thêm thời gian cho công việc và nán lại làm thêm sau khi hết giờ. Đừng tự gồng mình như vậy. Hãy cứ rời khỏi văn phòng đúng giờ, sắp đặt công tác của bạn thật tốt và nếu có thể, chỉnh đồng hồ hoặc tạo mục nhắc nhở cho bạn.

9. Đừng thúc ép bản thân

Bạn cần một vài ngày để có thể trở lại “guồng quay” công việc trước đây, nên đừng tự thúc ép bản thân phải nhanh chóng thích nghi tốc độ làm việc như cũ. Hãy bình tĩnh, tụ tập và buông lỏng. Bạn sẽ từ từ trở lại guồng làm việc trước đây lúc nào không hay đấy.

Baodatviet.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Thị trường rộng mở và nhiều đơn vị vẫn thiếu hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, các chuyên gia kiểm tra những nhà quản lý Việt Nam cần có đối sách mạnh mẽ để giữ chân và thu hút nhân kiệt.

Đang quản trị gần chục siêu thị trên địa bàn thủ đô và các thức giấc phía bắc, từ vài năm nay, việc giành - giữ viên chức đã là bài toán khó đối với lãnh đạo một doanh nghiệp bán sỉ tầm cỡ với 100% vốn nội. Cạnh tranh chính với đơn vị này là rất nhiều tiếng tăm quốc tế lớn trong cùng lĩnh vực như BigC, Metro, Lotte, Aeon, B's Mart... Không chỉ đánh chiếm khoảng 40% thị phần trong lĩnh vực này, khối FDI còn là đối thủ lớn trong trận chiến nhân sự, đặc biệt là ở cấp quản trị.

"Có thời điểm cơ quan phải bỏ hàng chục nghìn đôla để thuê nhân sự cao cấp, song họ cũng chỉ làm được một thời kì, trước khi bị các đối thủ ngoại lôi kéo", bà cho biết.

Theo vị này, với những doanh nghiệp ngoại mới gia nhập, việc thuê được những viên chức quản trị thông thuộc thị trường sẽ giúp họ nắm bắt được quy trình quản lý, thị hiếu khách hàng và thậm chí là cả một hàng ngũ cộng sự đi theo. "Với tiềm lực mạnh, họ thực hiện điều này không khó", đại diện này thanh minh.



Tại một hội thảo mới đây về viên chức mang tên "Lãnh đạo sự đổi thay", vấn đề chuyển dịch nhân sự cũng được các chuyên gia trong và ngoài nước đề cấp đến. Tấn sĩ Nguyễn Đức Thành - Giám đốc trọng điểm Nghiên cứu và Chính sách (Đại học nhà nước thủ đô) nhận định với môi trường kinh doanh rộng mở hơn, nguồn nhân lực sẽ được tự do dịch chuyển và Việt Nam có nguy cơ bị chảy máu hào kiệt, không chỉ ở công ty mà kể cả với quy mô quốc gia.

Ông Douglas Jackson - giám đốc điều hành khu vực châu Á - thăng bình Dương của Tập đoàn tham mưu quản trị Boston Consulting Group (BCG) cũng cho hay với việc viên chức được huấn luyện bài bản hơn, các khối thương nghiệp tự do trong khu vực hình thành, người cần lao có thể sẵn sàng sang làm việc cho một công ty ngoại có môi trường tốt, trả lương cao hơn.

"Có những đối thủ mới gia nhập thị trường, thậm chí họ là những người đồ sộ. Mọi người có thể cho rằng điều này không xảy ra, nhưng trong Top 500 cơ quan của Fortune có 20% đang hoạt động ở thị trường mới nổi, bao gồm những cơ quan đối đầu trực diện với Việt Nam", vị này cho biết.

Ông Mark Billington - Giám đốc khu vực Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh & xứ Wales (ICAEW) cũng nhận định hiện nay đang có trận chiến toàn cầu về tìm tuấn kiệt giỏi, nhất là sự giành giật giữa các đô thị lớn Hong Kong, New York, Singapore... Ngoài ra, trong thời kì sắp tới trận đấu này sẽ lan ra cả Việt Nam, nơi chủ yếu người lao động dưới 25 tuổi. Công nghệ phát triển sẽ làm điểm tựa cho họ có thể đơn giản kiếm tìm một nơi làm việc tốt hơn trong thế giới phẳng.

Bên cạnh việc đối mặt với các ông lớn từ thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng rơi vào tình cảnh "chảy máu chất xám". Theo bà Nguyễn Thị Hồng Hạnh - Tổng thư ký Hiệp hội nhà băng (VNBA), quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ tại các ngân hàng thời gian qua đang tạo ra thách thức cho đội ngũ quản lý và nhiều cơ quan đã có sự đổi thay trong văn hóa quản trị.

Viện nhân lực tài chính ngân hàng dự báo trong giai đoạn sắp tới, viên chức chuyên gia và quản lý trong ngành sẽ tiếp tục khan hiêm, chính yếu ở ba vị trí là chuyên gia quản trị rủi ro, quản lý cấp trung và chuyên gia tài chính đầu tư. "Nếu chẳng thể phát triển nguồn cung, ngân hàng sẽ phải ưng ý nhập cảng chuyên gia cho các vị trí này. Việc nhân viên chảy từ nhà băng nọ sang ngân hàng kia cũng là điều khó tránh khỏi", cơ quan này cho biết.

Ngoại giả, với việc đa số các nhà quản trị nhà băng đã ở độ tuổi trên 50, nếu không có một kế hoạch tẩm bổ những ứng cử viên sáng giá ngay từ lúc này, ngành ngân hàng cũng sẽ thiếu hụt trầm trọng hàng ngũ lãnh đạo đủ năng lực. "60% nhân công ngành ngân hàng dưới 30 tuổi. Ngày nay, họ được nhìn nhận là thế hệ nhiều tham vẳng và ước mong nhưng còn thiếu rất nhiều kỹ năng và kiến thức. Chính thành ra, việc phân bổ ngân sách để xây dựng năng lực cho thế hệ 8x có ý nghĩa quan yếu với ngành nhà băng" - Viện nhân lực tài chính ngân hàng cho hay.

Không chỉ thiếu hụt nhân viên cao cấp, khảo sát tình hình các ngân hàng cũng cho thấy đang có sự giành giật mạnh ở nhóm nhân sự cấp thấp để phục vụ phát triển màng lưới. Trong khi MB, Sacombank tuyển dụng tổng cộng hơn 1.100 người trong quý II/2014, thì tại Techcombank hay nhà băng Quốc dân, lượng nhân viên lại giảm đi.

Ông Phan Huy Khang - tổng giám đốc Sacombank cho biết dù đang phải tiết giảm tổn phí, song ngân hàng vẫn có chiến lược việc tuyển thêm viên chức, tập kết ở nhóm quan hệ khách hàng, nhân sự kinh doanh nhằm mục đích nâng cao mảng ngân hàng bán sỉ cũng như mở thêm nhiều chi nhánh ở các địa phương, nông thôn.

Theo các chuyên gia, phòng ban quan hệ khách hàng thường là khâu khó tuyển người nhất tại các nhà băng vì đòi hỏi nhân sự vừa phải có tri thức và những kỹ năng mềm, có nhiều mối quan hệ xã hội. Do đó, các ngân hàng thường ưu tiên tuyển người đã có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác.

Trong hoàn cảnh này, các chuyên gia khuyến nghị Việt Nam phải tụ họp nhiều hơn vào chiến lược nhân viên để lấp các khoảng trống còn thiếu, nhất là những viên chức có trình độ cao. "Đơn vị Việt Nam phải bủa lưới nhiều hơn để có đội ngũ lãnh đạo có tài, đồng thời với đó là kế hoạch giữ chân những người giỏi làm việc doanh nghiệp", ông Billington cho hay.

Riêng với lĩnh vực ngân hàng, vấn đề đạo đức - liêm chính cần được đặt lên hàng đầu, nhất là sau những sự cố như Huyền Như đã gây xáo động hệ thống. "Đạo đức chính là cơ sở để tạo nên niềm tin. Để gắn được tính liêm chính vào hoạt động nhà băng, tất cả là do hàng ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo phải có đức, có tài, cung cấp được lời khuyên cho đồng nghiệp khi họ gặp khủng hoảng”, đại diện ICAEW cho hay.

Phương Linh
vnexpress.Net

Quản trị   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gieo neo từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập cơ quan Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những quyển sách của ông về quản trị đơn vị đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên toàn cầu. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản trị.

Cách thu hút những viên chức tốt
 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ
Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số mệnh hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập hợp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tụ hợp lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm
Khi tìm viên chức, hẳn nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? kiên cố là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ hợp vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các đơn vị Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi trội và người tài đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn
Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoài ra, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng cử viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Người tài kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự
Khi thuê nhân viên, lẽ cố nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và anh tài nhất. Ngoài ra, nếu chỉ thuê những anh tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ chẳng thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt hào kiệt thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty hội tụ chỉ toàn tuấn kiệt là một điều hãn hữu thấy. Những anh tài thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các cơ quan khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một hàng ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng ôm đồm cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí óc và sự sáng ý không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân sự của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau
Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân viên thì cần nhớ rằng khi một số ứng cử viên may mắn trở nên nhân sự của cơ quan bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những viên chức giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn
Trong một xã hội lý tưởng thì các viên chức giỏi chẳng thể chỉ tập hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các doanh nghiệp quốc gia hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các cơ quan nhỏ cũng có phần đóng góp, do vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn
Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể bộc lộ những khả năng của mình
Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu lộ ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường tiện lợi. Thành ra việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống ăn nhập có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một bổn phận xã hội
Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Đơn vị là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, đơn vị lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quả quyết để thực hành những việc mà trong trường hợp thường nhật bạn không đủ cương quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng doanh nghiệp của bạn là một phương tiện mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân sự cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm tây riêng mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau
Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sinh sản sản phẩm gì thì Cả nhà hãy trả lời rằng cơ quan chúng ta sinh sản đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."
Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố trước hết trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó đơn vị của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hành nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình
Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoài ra, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hành được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng mong chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.
Khi doanh nghiệp của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất rầu rĩ về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: dễ dàng là tôi cần phải bằng lòng thực tiễn là những nhân sự như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phi pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân sự cơ mà bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân sự không được nhiệt thành. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ thụ động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc
Những nhân viên giỏi, được huấn luyện cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với cơ quan bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy tập huấn và huấn luyện những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn đào tạo viên chức của mình với tất cả ái tình thương và sự đam mê.

Hiệu quả công việc của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, tình cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các viên chức của bạn có thể làm việc với năng suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi viên chức của mình một công tác ăn nhập thì họ sẽ thực hành tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung nói quanh ta có rất nhiều những người tài còn chưa được phát hiện và cho nên, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập
Để mọi người có thể trình bày được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách bộc lộ mục đích một cách rõ ràng cho viên chức và tác động họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục đích đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục đích thôi còn chưa đủ. Mục đích còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tại để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Tuy nhiên, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân sự một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao
Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không đề xuất phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tác động các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Anh chị em đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân sự của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hành cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc
Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự huấn luyện. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc
Để tập huấn nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát
Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu nghĩa vụ về công việc đó. Bạn là người đứng đầu cơ quan và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công tác đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn
Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường yên ủi người đó để anh ta khỏi lo âu: bởi ai cũng có lần phạm sai trái. Tôi luôn cố gắng khích lệ người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không rầy la anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. La rầy chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự khích lệ. Tôi đã nói với anh ta rằng doanh nghiệp không thành thử mà vỡ nợ và đề xuất anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá
Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể rộng lượng trong phần nhiều thời kì thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh
Quản lý một công ty, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hiệp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các phòng ban thì hiệu quả công tác của các viên chức sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các viên chức của bạn có tinh thần cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng trị.

Có nhiều tuýp viên chức khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân sự chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người
Ứng xử tính toán và mánh khoé không phải là cách tốt trong giao thiệp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân sự làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của cơ quan bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.
Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể dị biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã biểu đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rút cục đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn
Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với cơ quan tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.
Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của đơn vị, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng
Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng thúc đẩy đến cái chung. Không bao giờ nên bị thúc đẩy bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều doanh nghiệp sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những doanh nghiệp đó cũng sẽ thất bại.
Bạn cần phải giao hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân sự. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn tất công tác rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng tai viên chức của mình
Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được tập huấn tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt thành và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp tăng cường chất lượng thực hành công tác của họ.
Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai trái của bạn
Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề hà của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng phân bì thấy mình bị chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn ác. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân sự của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong doanh nghiệp cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi thành thử mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm
 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng
Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn mặc dầu bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là đích thực không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và chung cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó thuần tuý do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương
 Lương cần phải xác đáng và cân xứng
Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương
Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc duyệt y hình thức tăng lương.

 Mục đích cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất
Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, bởi vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn