Thứ Hai, 25 tháng 5, 2015

Các nguồn cung cấp người tìm việc tiềm năng tốt nhất - HR

Nguồn tham khảo:  tài liệu viên chức

Các nguồn cung cấp ứng viên tiềm năng tốt nhất

Cơ quan tiến hành   kiếm tìm   các ứng cử viên sau khi hình thành xong nhu cầu   tuyển dụng   . Việc tìm kiếm có thể khởi đầu từ trong nội bộ cơ quan, duyệt y các nhân sự, hoặc có thể thông báo   tuyển dụng   rộng rãi, phê chuẩn các văn phòng tuyển dụng, tuyển dụng qua internet và các nguồn tìm ứng cử viên khác...

1. Thông tin tuyển dụng:

Thông báo tuyển dụng thường bao gồm phần giới thiệu về đơn vị và vị trí cần tuyển. Các thông tin đưa ra phải thích hợp với những gì mà đơn vị trông chờ ở ứng cử viên. Ở nhiều nước, luật lao động có thể quy định về việc cấm thông báo tuyển dụng có các nội dung phân biệt nam nữ, tuổi tác, chủng tộc và tôn giáo. Đưa ra các đề nghị cụ thể sẽ giúp đơn vị không bị chứa chan trong đống thư ứng tuyển.

2. Các văn phòng tuyển dụng:

Dịch vụ thường ngày của các văn phòng tuyển dụng là thiết kế và ban bố các thông tin tuyển dụng, sơ tuyển khoảng 3, 4 người tìm việc dựa theo các bảng hỏi và phỏng vấn. Điểm mạnh của các văn phòng này là khả năng định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên. Nhiều đơn vị tuyển dụng chuyên nghiệp sơ tuyển bằng hình thức quan sát qua băng video một cuộc bàn bạc giữa các ứng cử viên, duyệt các chuyên gia xem tướng chữ hoặc qua các bài thi kỹ năng và trình độ chuyên môn.

Lợi thế của việc sử dụng các văn phòng tuyển dụng là:

- Tần tiện thời gian.

- Tri thức về bảng hỏi và định nghĩa vị trí tuyển dụng.

- Trình độ chuyên nghiệp trong phỏng vấn.

- Tốc độ phản ứng nhanh nếu doanh nghiệp có quan hệ khăng khít với văn phòng tuyển dụng.

Nhược điểm:

- Cách thức của văn phòng tuyển dụng thường được chuẩn hoá nên chưa chắc đã thích hợp với nhu cầu của tổ chức.

- Trong nhiều trường hợp tổ chức phải chia sẻ thông tin nội bộ với văn phòng tuyển dụng.

3. Tuyển dụng qua internet:

Theo Forrester Research, "Job" là từ khoá được kiếm tìm nhiều nhất trên internet trong năm 2000 và có không dưới 35 triệu người châu Âu tìm việc qua mạng. Cơ quan có thể thông báo tuyển dụng qua một site trung gian chuyên nghiệp hoặc trên site của mình. Ứng cử viên thường gửi CV và thư ứng tuyển tới địa chỉ đăng trên thông tin qua email hoặc qua đường thư tín. Hoạt động này hà tằn hà tiện được nhiều tổn phí trung gian nhưng cũng tiêu hao nhiều thời gian vì số lượng ứng viên sẽ rất đông.

4. Các nguồn khác:

- Đơn vị có thể sử dụng các nguồn ứng viên khác như: tuyển dụng bổ sung, ứng cử viên quen biết, nhân viên cũ, hợp tác viên hay đối tác cũ.

- Công ty có thể tìm ứng viên ưng chuẩn các nhân sự của mình, ưng chuẩn các cơ quan cựu sinh viên của các trường đại học...

- Cơ quan có thể xây dựng một mối quan hệ cộng tác với các trường và trọng tâm   đào tạo   , trọng điểm nghiên cứu và nhất là các forum việc làm.

Quantri.Vn

Thứ Năm, 14 tháng 5, 2015

Sự cân bằng trong quản lý nguồn nhân lực - Hr Froum

Sự thăng bằng trong quản lý nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên hưng vượng vượng hơn, người cần lao sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc phòng ban tham mưu về nguồn nhân lực tổ chức Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc đảm đương Dịch vụ Thuế và tham mưu tổ chức Ernst & Young Việt Nam đã san sớt những góc cạnh của các chính sách cân bằng giữa công tác và cuộc sống được ứng dụng bởi các tổ chức.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có tức thị linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, san sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người cần lao có thể đi khỏi DN để   kiếm tìm   công tác khác đáp ứng được đề xuất về thời kì, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời kì linh hoạt cho phép người cần lao và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên tình cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Thí dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời kì cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể tăng cường tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận tiện cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công tác này giúp giảm đáng kể thời kì, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân sự. DN có thể giảm áp lực về đề nghị không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép viên chức tiến hành công tác hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người cần lao làm việc tại nhà có thể nảy sinh thêm phí tổn điện và chí phí tổn cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tùng tiệm được tổn phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các tổn phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các tổn phí gián tiếp như tiền thuê nhà, phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã mô tả một hình thức khác về sự cân bằng giữa công tác và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người cần lao bằng việc giảm các mức thuế và lần trước nhất ứng dụng giảm trừ gia đạo cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất thiết cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho viên chức, thành thử nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chả hạn như các luôn thể nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và ý thức làm việc, các nhân thể ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các nhân tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở coi sóc trẻ nít ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các một thể ích này. Ngoài ra, DN có thể xin tương trợ tài chính cho việc phát triển các dụng cụ chăm nom trẻ thơ. Các ích lợi này cũng không bị đánh thuế đối với người cần lao. Dù rằng có sự ưu đãi trên, nhưng các ích lợi này không phổ thông ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như lương lậu ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ Bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… bên cạnh đó, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan yếu của việc thăng bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người cần lao giảm bao tay thúc đẩy tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có tương tác tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ con một cách tiện lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi bảo đảm họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời kì làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm vận chuyển ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tây hơn cho người cần lao và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới tiêu xài nhiều hơn cho tiêu khiển, giúp ảnh hưởng lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thử thách của sự cân bằng giữa công tác và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng hiệu suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hành các hoạt động giúp thăng bằng công tác và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và nâng cao khả năng thu hút nhân kiệt mới. Giảm phí tổn liên quan đến người cần lao mất việc và tăng hiệu suất lao động của người cần lao có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm tương tác đến việc cung cấp các ích lợi cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tương tác của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì thăng bằng cuộc sống và công việc. Ngoại giả, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người cần lao có lẽ sẽ không tác động nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Nghỉ không lương 1 tháng, có được đơn vị đóng BHTN?

Em muốn xin nghỉ việc riêng không lương khoảng 01 tháng thì em có phải đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN không? doanh nghiệp có đóng BHTN cho em trong thời gian nghỉ hay không? Thủ tục xin nghỉ và thủ tục chuyển cho đơn vị Bảo hiểm gồm những gì?

luật sư tham vấn

Điều 116 Bộ luật lao động 2012 quy định về việc mất việc riêng như sau:

3. Ngoài quy định tại khoản 1 và khoản 2 Điều này NLĐ có thể thoả thuận với người sử dụng cần lao để nghỉ không hưởng lương.

Như vậy, bạn có thể thỏa thuận với doanh nghiệp để xin nghỉ không hưởng lương

Về vấn đề BHXH, theo quy định của luật pháp thì nguyên tắc đóng và mức đóng Bảo hiểm xã hội của NLĐ và người sử dụng cần lao được căn cứ vào lương thuởng của NLĐ. Như vậy, nếu NLĐ xin mất việc không hưởng lương thì không đóng Bảo hiểm xã hội.

Khoản 2, Điều 54, Quyết định số 1111/QĐ-Bảo hiểm xã hội ngày 25/10/2011 Bảo hiểm xã hội Việt Nam quy định: “NLĐ tăng mới hoặc ngừng việc, nghỉ việc trong tháng, có chí ít 01 ngày làm việc và hưởng lương bổng trong tháng, thì tính đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BH thất nghiệp đối với tổ chức và NLĐ như sau:

2.1 Trường hợp số ngày không làm việc và không hưởng lương bổng, từ 14 ngày trở lên trong tháng thì không tính đóng Bảo hiểm xã hội, BHYT, BH thất nghiệp của tháng đó:

- NLĐ ngừng việc, nghỉ việc thì tính đóng BHXH, Bảo hiểm y tế, BH thất nghiệp đến ngày rút cuộc của tháng trước liền kề tháng ngừng việc, mất việc”.

Như vậy, trong thời kì nghỉ việc không lương từ 14 ngày trở lên trong tháng thì DN không phải đóng BHXH, Bảo hiểm y tế, BHTN của tháng đó.

Giấy tờ báo giảm gồm lập thủ tục báo giảm không đóng Bảo hiểm xã hội của tháng nghỉ không lương bạn liên hệ với tổ chức BHXH nơi trú ngụ để được chỉ dẫn cụ thể. Nếu bạn không trả thẻ Bảo hiểm y tế thì phải đóng BHYT của tháng đó.

Theo Vietnamnet.Vn

Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Phong cách quản trị viên chức Mỹ - Human Resources Management

Nguồn tham khảo: biết học nghề viên chức ở đâu

Phong cách quản trị   nhân viên   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số tổ chức thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các cơ quan hàng đầu của Mỹ.

Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân sự hoặc đối tác…


Bên cạnh đó, quản trị vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các doanh nghiệp Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   viên chức… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và tất nhiên là cả các vấn đề tác động đến pháp lý trong giao tiếp.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ người tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho tập sự từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó chọn lựa ra những ứng cử viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.

Tất cả các lãnh đạo đơn vị hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ vỡ hoang triệt để nguồn nhân công sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để tập huấn phát triển hàng ngũ. Ví dụ: kinh phí tổn tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề tác động nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một hàng ngũ đều là người tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt tử mà nhà quản lý quan hoài về viên chức của mình. Ngoài ra, mỗi nhân sự vào doanh nghiệp đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự găng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công tác đầu tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng viên chức   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một thiên tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.

Mỗi viên chức từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao thiệp và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự bao tay trong công tác cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất định hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là nhân tố tương trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều tổ chức mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn tất không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một vài phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra hặm hụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện hào kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và tập huấn tiếp tục để tương tác, tăng cường năng lực làm việc của nhân sự.

Huấn luyện

Tổ chức Mỹ cũng tự đào tạo và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các doanh nghiệp tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là hàng ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ tập huấn kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các luận bàn luận bàn tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi huấn luyện các quản trị viên của một cơ quan lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem doanh nghiệp của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)