Thứ Bảy, 2 tháng 5, 2015

Phong cách quản trị viên chức Mỹ - Human Resources Management

Nguồn tham khảo: biết học nghề viên chức ở đâu

Phong cách quản trị   nhân viên   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập tổ chức và đi thăm một số tổ chức thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản trị và nhân công giữa các doanh nghiệp Việt Nam và các cơ quan hàng đầu của Mỹ.

Cần phải xác nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các công ty trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân sự hoặc đối tác…


Bên cạnh đó, quản trị vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các doanh nghiệp Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   viên chức… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước tiên, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân công dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một hàng ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các cơ quan và chuyên gia sản vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và tất nhiên là cả các vấn đề tác động đến pháp lý trong giao tiếp.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ người tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho tập sự từ sáu tháng đến một năm tại tổ chức, sau đó chọn lựa ra những ứng cử viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân sự không phải lo nghĩ nhiều đến công tác gia đình, chỉ sống cho và vì đơn vị.

Tất cả các lãnh đạo đơn vị hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ vỡ hoang triệt để nguồn nhân công sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền nong để tập huấn phát triển hàng ngũ. Ví dụ: kinh phí tổn tập huấn viên chức của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba góc cạnh của vấn đề tác động nhiều đến văn hóa đơn vị và quản lý con người.

Công tác hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các doanh nghiệp này là họ gặp khó khăn gì khi quản trị một hàng ngũ đều là người tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tuấn kiệt này.

Câu giải đáp có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai nguyên tố cốt tử mà nhà quản lý quan hoài về viên chức của mình. Ngoài ra, mỗi nhân sự vào doanh nghiệp đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công tác vẫn phải hoàn tất một cách tốt nhất. Sự găng nếu có xảy ra thì cũng vì mục đích công tác đầu tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng viên chức   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất thận trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Ngoại giả, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một thiên tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công tác thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ hết sức hạn chế.

Mỗi viên chức từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao thiệp và ứng xử tốt. Thỉnh thoảng việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự bao tay trong công tác cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất định hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là nhân tố tương trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng cần lao của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều tổ chức mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, viên chức quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn tất không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc ảnh hưởng (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công tác, cho dù là một vài phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân sự họp xong, tỏa ra hặm hụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Doanh nghiệp của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng chủ nghĩa: tăng lương, thăng chức, giao việc có nghĩa vụ hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện hào kiệt,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, cổ vũ và tập huấn tiếp tục để tương tác, tăng cường năng lực làm việc của nhân sự.

Huấn luyện

Tổ chức Mỹ cũng tự đào tạo và tăng cường năng lực của hàng ngũ viên chức, nhưng khác ở Việt Nam. Các doanh nghiệp tốn kém rất nhiều cho việc tập huấn nhân viên, đặc biệt là hàng ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không hội tụ tập huấn kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông báo được chuyển chuyển vận đến nhân viên rất cô đọng, hình thành tri thức qua các luận bàn luận bàn tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở nên khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô tập sự có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi huấn luyện các quản trị viên của một cơ quan lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến tri thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem doanh nghiệp của người làm ăn, nhìn lại cơ quan của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)