Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Thị trường rộng mở và nhiều đơn vị vẫn thiếu hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, các chuyên gia kiểm tra những nhà quản lý Việt Nam cần có đối sách mạnh mẽ để giữ chân và thu hút nhân kiệt.

Đang quản trị gần chục siêu thị trên địa bàn thủ đô và các thức giấc phía bắc, từ vài năm nay, việc giành - giữ viên chức đã là bài toán khó đối với lãnh đạo một doanh nghiệp bán sỉ tầm cỡ với 100% vốn nội. Cạnh tranh chính với đơn vị này là rất nhiều tiếng tăm quốc tế lớn trong cùng lĩnh vực như BigC, Metro, Lotte, Aeon, B's Mart... Không chỉ đánh chiếm khoảng 40% thị phần trong lĩnh vực này, khối FDI còn là đối thủ lớn trong trận chiến nhân sự, đặc biệt là ở cấp quản trị.

"Có thời điểm cơ quan phải bỏ hàng chục nghìn đôla để thuê nhân sự cao cấp, song họ cũng chỉ làm được một thời kì, trước khi bị các đối thủ ngoại lôi kéo", bà cho biết.

Theo vị này, với những doanh nghiệp ngoại mới gia nhập, việc thuê được những viên chức quản trị thông thuộc thị trường sẽ giúp họ nắm bắt được quy trình quản lý, thị hiếu khách hàng và thậm chí là cả một hàng ngũ cộng sự đi theo. "Với tiềm lực mạnh, họ thực hiện điều này không khó", đại diện này thanh minh.



Tại một hội thảo mới đây về viên chức mang tên "Lãnh đạo sự đổi thay", vấn đề chuyển dịch nhân sự cũng được các chuyên gia trong và ngoài nước đề cấp đến. Tấn sĩ Nguyễn Đức Thành - Giám đốc trọng điểm Nghiên cứu và Chính sách (Đại học nhà nước thủ đô) nhận định với môi trường kinh doanh rộng mở hơn, nguồn nhân lực sẽ được tự do dịch chuyển và Việt Nam có nguy cơ bị chảy máu hào kiệt, không chỉ ở công ty mà kể cả với quy mô quốc gia.

Ông Douglas Jackson - giám đốc điều hành khu vực châu Á - thăng bình Dương của Tập đoàn tham mưu quản trị Boston Consulting Group (BCG) cũng cho hay với việc viên chức được huấn luyện bài bản hơn, các khối thương nghiệp tự do trong khu vực hình thành, người cần lao có thể sẵn sàng sang làm việc cho một công ty ngoại có môi trường tốt, trả lương cao hơn.

"Có những đối thủ mới gia nhập thị trường, thậm chí họ là những người đồ sộ. Mọi người có thể cho rằng điều này không xảy ra, nhưng trong Top 500 cơ quan của Fortune có 20% đang hoạt động ở thị trường mới nổi, bao gồm những cơ quan đối đầu trực diện với Việt Nam", vị này cho biết.

Ông Mark Billington - Giám đốc khu vực Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh & xứ Wales (ICAEW) cũng nhận định hiện nay đang có trận chiến toàn cầu về tìm tuấn kiệt giỏi, nhất là sự giành giật giữa các đô thị lớn Hong Kong, New York, Singapore... Ngoài ra, trong thời kì sắp tới trận đấu này sẽ lan ra cả Việt Nam, nơi chủ yếu người lao động dưới 25 tuổi. Công nghệ phát triển sẽ làm điểm tựa cho họ có thể đơn giản kiếm tìm một nơi làm việc tốt hơn trong thế giới phẳng.

Bên cạnh việc đối mặt với các ông lớn từ thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng rơi vào tình cảnh "chảy máu chất xám". Theo bà Nguyễn Thị Hồng Hạnh - Tổng thư ký Hiệp hội nhà băng (VNBA), quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ tại các ngân hàng thời gian qua đang tạo ra thách thức cho đội ngũ quản lý và nhiều cơ quan đã có sự đổi thay trong văn hóa quản trị.

Viện nhân lực tài chính ngân hàng dự báo trong giai đoạn sắp tới, viên chức chuyên gia và quản lý trong ngành sẽ tiếp tục khan hiêm, chính yếu ở ba vị trí là chuyên gia quản trị rủi ro, quản lý cấp trung và chuyên gia tài chính đầu tư. "Nếu chẳng thể phát triển nguồn cung, ngân hàng sẽ phải ưng ý nhập cảng chuyên gia cho các vị trí này. Việc nhân viên chảy từ nhà băng nọ sang ngân hàng kia cũng là điều khó tránh khỏi", cơ quan này cho biết.

Ngoại giả, với việc đa số các nhà quản trị nhà băng đã ở độ tuổi trên 50, nếu không có một kế hoạch tẩm bổ những ứng cử viên sáng giá ngay từ lúc này, ngành ngân hàng cũng sẽ thiếu hụt trầm trọng hàng ngũ lãnh đạo đủ năng lực. "60% nhân công ngành ngân hàng dưới 30 tuổi. Ngày nay, họ được nhìn nhận là thế hệ nhiều tham vẳng và ước mong nhưng còn thiếu rất nhiều kỹ năng và kiến thức. Chính thành ra, việc phân bổ ngân sách để xây dựng năng lực cho thế hệ 8x có ý nghĩa quan yếu với ngành nhà băng" - Viện nhân lực tài chính ngân hàng cho hay.

Không chỉ thiếu hụt nhân viên cao cấp, khảo sát tình hình các ngân hàng cũng cho thấy đang có sự giành giật mạnh ở nhóm nhân sự cấp thấp để phục vụ phát triển màng lưới. Trong khi MB, Sacombank tuyển dụng tổng cộng hơn 1.100 người trong quý II/2014, thì tại Techcombank hay nhà băng Quốc dân, lượng nhân viên lại giảm đi.

Ông Phan Huy Khang - tổng giám đốc Sacombank cho biết dù đang phải tiết giảm tổn phí, song ngân hàng vẫn có chiến lược việc tuyển thêm viên chức, tập kết ở nhóm quan hệ khách hàng, nhân sự kinh doanh nhằm mục đích nâng cao mảng ngân hàng bán sỉ cũng như mở thêm nhiều chi nhánh ở các địa phương, nông thôn.

Theo các chuyên gia, phòng ban quan hệ khách hàng thường là khâu khó tuyển người nhất tại các nhà băng vì đòi hỏi nhân sự vừa phải có tri thức và những kỹ năng mềm, có nhiều mối quan hệ xã hội. Do đó, các ngân hàng thường ưu tiên tuyển người đã có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác.

Trong hoàn cảnh này, các chuyên gia khuyến nghị Việt Nam phải tụ họp nhiều hơn vào chiến lược nhân viên để lấp các khoảng trống còn thiếu, nhất là những viên chức có trình độ cao. "Đơn vị Việt Nam phải bủa lưới nhiều hơn để có đội ngũ lãnh đạo có tài, đồng thời với đó là kế hoạch giữ chân những người giỏi làm việc doanh nghiệp", ông Billington cho hay.

Riêng với lĩnh vực ngân hàng, vấn đề đạo đức - liêm chính cần được đặt lên hàng đầu, nhất là sau những sự cố như Huyền Như đã gây xáo động hệ thống. "Đạo đức chính là cơ sở để tạo nên niềm tin. Để gắn được tính liêm chính vào hoạt động nhà băng, tất cả là do hàng ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo phải có đức, có tài, cung cấp được lời khuyên cho đồng nghiệp khi họ gặp khủng hoảng”, đại diện ICAEW cho hay.

Phương Linh
vnexpress.Net

Quản trị   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gieo neo từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập cơ quan Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những quyển sách của ông về quản trị đơn vị đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên toàn cầu. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản trị.

Cách thu hút những viên chức tốt
 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ
Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số mệnh hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập hợp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tụ hợp lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm
Khi tìm viên chức, hẳn nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? kiên cố là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ hợp vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các đơn vị Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi trội và người tài đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn
Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoài ra, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng cử viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Người tài kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự
Khi thuê nhân viên, lẽ cố nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và anh tài nhất. Ngoài ra, nếu chỉ thuê những anh tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ chẳng thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt hào kiệt thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty hội tụ chỉ toàn tuấn kiệt là một điều hãn hữu thấy. Những anh tài thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các cơ quan khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một hàng ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng ôm đồm cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí óc và sự sáng ý không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân sự của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau
Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân viên thì cần nhớ rằng khi một số ứng cử viên may mắn trở nên nhân sự của cơ quan bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những viên chức giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn
Trong một xã hội lý tưởng thì các viên chức giỏi chẳng thể chỉ tập hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các doanh nghiệp quốc gia hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các cơ quan nhỏ cũng có phần đóng góp, do vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn
Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể bộc lộ những khả năng của mình
Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu lộ ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường tiện lợi. Thành ra việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống ăn nhập có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một bổn phận xã hội
Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Đơn vị là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, đơn vị lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quả quyết để thực hành những việc mà trong trường hợp thường nhật bạn không đủ cương quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng doanh nghiệp của bạn là một phương tiện mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân sự cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm tây riêng mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau
Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sinh sản sản phẩm gì thì Cả nhà hãy trả lời rằng cơ quan chúng ta sinh sản đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."
Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố trước hết trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó đơn vị của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hành nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình
Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoài ra, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hành được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng mong chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.
Khi doanh nghiệp của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất rầu rĩ về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: dễ dàng là tôi cần phải bằng lòng thực tiễn là những nhân sự như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phi pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân sự cơ mà bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân sự không được nhiệt thành. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ thụ động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc
Những nhân viên giỏi, được huấn luyện cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với cơ quan bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy tập huấn và huấn luyện những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn đào tạo viên chức của mình với tất cả ái tình thương và sự đam mê.

Hiệu quả công việc của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, tình cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các viên chức của bạn có thể làm việc với năng suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi viên chức của mình một công tác ăn nhập thì họ sẽ thực hành tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung nói quanh ta có rất nhiều những người tài còn chưa được phát hiện và cho nên, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập
Để mọi người có thể trình bày được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách bộc lộ mục đích một cách rõ ràng cho viên chức và tác động họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục đích đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục đích thôi còn chưa đủ. Mục đích còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tại để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Tuy nhiên, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân sự một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao
Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không đề xuất phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tác động các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Anh chị em đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân sự của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hành cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc
Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự huấn luyện. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc
Để tập huấn nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát
Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu nghĩa vụ về công việc đó. Bạn là người đứng đầu cơ quan và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công tác đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn
Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường yên ủi người đó để anh ta khỏi lo âu: bởi ai cũng có lần phạm sai trái. Tôi luôn cố gắng khích lệ người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không rầy la anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. La rầy chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự khích lệ. Tôi đã nói với anh ta rằng doanh nghiệp không thành thử mà vỡ nợ và đề xuất anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá
Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể rộng lượng trong phần nhiều thời kì thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh
Quản lý một công ty, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hiệp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các phòng ban thì hiệu quả công tác của các viên chức sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các viên chức của bạn có tinh thần cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng trị.

Có nhiều tuýp viên chức khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân sự chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người
Ứng xử tính toán và mánh khoé không phải là cách tốt trong giao thiệp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân sự làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của cơ quan bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.
Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể dị biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã biểu đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rút cục đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn
Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với cơ quan tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.
Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của đơn vị, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng
Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng thúc đẩy đến cái chung. Không bao giờ nên bị thúc đẩy bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều doanh nghiệp sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những doanh nghiệp đó cũng sẽ thất bại.
Bạn cần phải giao hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân sự. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn tất công tác rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng tai viên chức của mình
Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được tập huấn tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt thành và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp tăng cường chất lượng thực hành công tác của họ.
Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai trái của bạn
Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề hà của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng phân bì thấy mình bị chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn ác. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân sự của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong doanh nghiệp cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi thành thử mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm
 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng
Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn mặc dầu bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là đích thực không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và chung cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó thuần tuý do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương
 Lương cần phải xác đáng và cân xứng
Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương
Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc duyệt y hình thức tăng lương.

 Mục đích cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất
Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, bởi vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Bí quyết GIỮ CHÂN nhân kiệt

Bí quyết GIỮ CHÂN nhân kiệt

Các chuyên viên nhân viên thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin nghỉ việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo viên chức ở lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ồn ã với kẻ định 'bỏ ngũ'.

Nhưng trong đại đa số trường hợp, hồ hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của viên chức như một sự phản nghịch và hành xử với kẻ 'bỏ ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm dành cho các ông chủ đơn vị, các chuyên viên nhân sự.

1/ Thu thập thông báo

trước hết bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc của nhân sự cũng như xem quyết định của họ "đanh thép" đến mức nào. Bởi thỉnh thoảng, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là căn do khiến viên chức muốn dứt áo rời bỏ. Cũng có thể đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của viên chức khi họ cho rằng họ không được kiểm tra đúng mức.

Theo các chuyên viên tham mưu, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách nói chuyện với cá nhân xin nghỉ việc. Cuộc chuyện trò phải khôn xiết tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất tĩnh tâm, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý chần chờ, hãy tìm cách "tiến công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất mực. Đừng nên để các viên chức khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm viên chức để cầu lợi.

2/ Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'bỏ ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng mai sau của họ cũng là mối quan hoài của ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo đi khỏi để hiểu họ hơn. Viên chức nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở đơn vị những gì để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó lần chần trong thỏa thuận này, bạn cũng nên chính trực nói ra.

3/ công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, công ty có nguy cơ mất đi một nhân sự người tài, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sinh sản bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng tính trước một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân sự thuần thục việc.

4/ Suy xét vấn đề dưới nhiều giác độ

nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc trò chuyện và lấy lại tĩnh tâm. Nhiều nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều giác độ.

Đối với những người quyết dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ trong thời kì qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

5/ Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân sự vẫn còn rất hiềm nghi về quyết định xin nghỉ việc của mình. Và các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc đi khỏi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Ngoài ra, cũng đừng vội yêu cầu tăng lương bởi người cần lao rời bỏ chưa hẳn là đã do nguyên nhân tiền nong.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân viên phát sinh chỉ vì những nguyên cớ cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan tâm đến những đề xuất, quan điểm hay những đóng góp của viên chức, không quan tâm kiến lập bầu không khí làm việc trong đơn vị, không để ý quan hoài đến đời sống tây riêng của nhân sự.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi đổi thay của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm tư hoài vọng của họ. Việc quan hoài đến nhân sự của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Tổng thể, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của công ty.

Đừng để sai lầm khi chọn người

Nhiều ứng cử viên tâm can rằng họ ghét các cuộc phỏng vấn, không thích bị người khác dò xét và kiểm tra dựa trên từng lời nói và kiểu y phục.

Ngược lại, đối với những ứng viên hào kiệt và có nhiều thời cơ tìm được việc làm hợp ý, tham gia một cuộc phỏng vấn cũng là lúc họ đang ngấm ngầm đánh giá và kiểm tra công ty duyệt y người phỏng vấn.

Ở cương vị quản trị   nhân viên   , chịu trách nhiệm phỏng vấn ban sơ các ứng cử viên tiềm năng, bạn hãy lưu ý những vấn đề sau, cho dù chúng tương đối nhỏ nhặt, nhưng thỉnh thoảng lại khiến đơn vị bạn vuột mất hào kiệt.

Trước tiên là chỗ gửi xe. Khi một người đến công ty phỏng vấn mà gặp khó khăn trong việc tìm chỗ đậu xe, vì doanh nghiệp không có bãi giữ xe riêng hay bố trí phù hợp khác, họ sẽ có ấn tượng là công ty đang trong tình trạng không dư giả về tài chính.

Trong cuộc phỏng vấn, đặc biệt là các cuộc phỏng vấn kèm theo làm bài kiểm tra kéo dài, nếu ứng cử viên không được mời nước hoặc cho nghỉ giải lao, họ sẽ có cảm giác như cơ quan không quan hoài và tạo điều kiện thoải mái cho người cần lao.

Tệ hơn nữa, nếu người phỏng vấn đến trễ hoặc vào cuộc phỏng vấn rồi mới bắt đầu xem xét hồ sơ của ứng cử viên, chắc chắn rằng công ty đó không được tổ chức tốt và hững hờ trong việc   tìm kiếm   nhân tài.

Ngoại giả, nếu người phỏng vấn tỏ ra không nô nức khi đàm đạo về tầm nhìn dài hạn, mục tiêu của cơ quan và trách nhiệm của vị trí   tuyển dụng   thì ứng cử viên làm sao có thể hứng thú được?
Nếu nhà tuyển dụng đặt câu hỏi quá dễ và tùy luôn tiện chứ không theo chuẩn mực nào thì cũng có tức là doanh nghiệp không có chuẩn mực làm việc cho nhân viên, suy ra ai cũng có khả năng được nhận vào làm, tức là nhân viên chẳng học hỏi, phát triển được gì sau một thời kì làm việc cho đơn vị.
Ở một mặt khác, phương pháp phỏng vấn quá gay gắt hay thô bạo cũng tạo ấn tượng xấu. Lỗi các nhà phỏng vấn thường phạm là cố chứng tỏ mình đang ở "ghế trên", rằng mình sáng dạ hơn người tìm việc. Họ đặt những câu hỏi hắc búa, tìm cách đẩy ứng cử viên vào thế bí, dù những câu đó chẳng giúp đảm chắc rằng ứng cử viên sẽ làm tốt công tác hay không. Cách làm này cũng làm thoái chí những ứng viên tiềm năng vì chẳng ai thích văn hóa làm việc kiểu cạnh tranh đè bẹp nhau như vậy.

Tổng thể, cách tốt nhất là hãy đối xử trân trọng với ứng viên, đặt ra nhiều câu hỏi khó nhưng với thái độ thành tâm và giúp khơi gợi khi ứng cử viên lúng túng chưa tìm được câu trả lời ăn nhập. Nhà   tuyển dụng   phải làm sao cho ứng viên thật thoải mái thể hiện bản thân và cảm thấy rằng đơn vị có nhiều cơ hội giúp họ học tập và phát triển để rốt cục, họ quyết định chọn đơn vị mà bỏ qua những lời mời gọi quyến rũ khác.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Biện pháp tối ưu cho văn hóa đơn vị

Sưu tầm: sách hay về quản lý nhân viên

Biện pháp tối ưu cho văn hóa đơn vị

" Lãnh đạo cơ quan luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế liên quan đến duy trì vững bền văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự biểu hiện trình độ lãnh đạo của CEO tại cơ quan?"
Văn hóa công ty là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các cơ quan.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong công ty trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa cơ quan gồm một số vấn đề cơ bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà đơn vị cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của đơn vị với xã hội..( Theo ý kiến viện dẫn của TS trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản trị kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và quản trị kinh doanh.)

Nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một đơn vị được thể hiện tại:
- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của quốc gia.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản trị với viên chức
- ý thức đoàn kết và miêu tả ý thức đồng đội trong tổ chức.
- Sự coi xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công việc quản trị viên chức đặc biệt quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản trị mới người ta cũng cần tính đến sự thích hợp lẫn nhau giữa nhân sự mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa cơ quan.

Văn hóa công ty quyết định sự trường tồn của đơn vị. Nó giúp công ty vượt xa cuộc thế của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của doanh nghiệp. Văn hóa cơ quan được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của công ty đó.Văn hóa không chỉ bao gồm yếu tố ý thức mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ vững bền doanh nghiệp, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục tiêu đạt được đó là: rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những cơ quan có tư thế riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa đơn vị thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành đơn vị.

Mỗi loại hình cơ quan ngành nghề sinh sản, nội dung căn bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của luật pháp:
- Sự cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm.
- Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi
- lương thuởng, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- nghĩa vụ vật chất của người cần lao đối với đơn vị
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh lao động thực hành nội quy cần lao
- BHXH, Bảo hiểm y tế..
- Những quy định với cần lao nữ

* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp nghỉ việc, trợ cấp nghỉ việc làm...
- Mất việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Biện pháp cho việc xây dựng văn hóa công ty

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người cần lao bầu ra, một mặt bảo vệ quyền lợi chính đáng của Người cần lao, mặt khác, là kênh thông tin điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các ích lợi khác với Người sử dụng lao động nhằm chung một mục đích xây dựng cơ quan phát triển ổn định, bền vững.

 2. Không phải ngẫu nhiên Bộ Luật lao động được phê chuẩn tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : đối thoại tại nơi làm việc thương thuyết tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc hội thoại, thương lượng thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ cần lao theo nguyên tắc tự nguyện, đồng đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ quát.

 3. Người sử dụng cần lao có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của đơn vị.

 4. Việc tiến hành kiểm tra, xử lý kỷ luật cần có sự tham dự của BCH công đoàn để việc thực hành này đúng lớp lang quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.

 5. Kiểm tra đúng tầm quan yếu, hình thức cùng tuyên truyền, phổ quát, huấn luyện cho người lao động thực hiện đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập cơ quan

 6. Định hướng trước các vấn đề nảy sinh trong quan hệ cần lao tại những thời điểm nhạy cảm, BCH công đoàn kết hợp với viên chức cơ quan có định hướng để phát triển sum hiệp công đoàn, tập huấn nội bộ về văn hóa đặc trưng của công ty, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được bảo đảm.

 7. Công đoàn tại đơn vị nào phát triển càng biểu hiện môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, chọn lựa.Người cần lao cùng chia sẻ khó khăn với đơn vị vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải đơn vị nào cũng xây dựng thành công.

 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại công ty là cam kết chuyên nghiệp với người cần lao, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được bảo đảm.

 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các bộ phận, cơ quan bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại cơ quan cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người lao động được diễn đạt và phát huy.

 10. Thiết chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự thay đổi văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự thay đổi vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải biểu đạt là mẫu hình cho nhân sự noi theo và thích hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng

 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa công ty và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến bởi thế khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tiếp kiểm tra và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các cơ quan đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho sum hiệp toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập kết cho việc huấn luyện và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan hoài.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc nhân sự
doanh nghiệp Cổ phần Công nghệ bạn hữu ( Amigio - tech)

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Xây dựng văn hóa giao du công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Sưu tầm:  các mẫu quy trình nghỉ việc
Xây dựng văn hóa giao du công ty theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các thương lái luôn chịu liên quan mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một nhà nước, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt trình bày qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những nguyên tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của thương lái đối với công tác, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các tổ chức của họ. Chính cho nên, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản trị khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích tác động của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản trị gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Ngoại giả, bài viết không có tham vẳng đưa ra một phân tách toàn diện mà chỉ tụ hội vào hai góc cạnh: giao du tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Qua quýt về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá mặn mà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giảng giải là do đa phần quần chúng. # Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nức danh với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với doanh nghiệp. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn ích lợi cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hiệp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh biện… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti ngôi thứ tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ thuần tuý trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Bởi vậy nhà nước này sở hữu một nền văn hoá hết sức đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên toàn cầu. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để thể hiện về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp thuận một cách hiển nhiên như một phương pháp để trình bày cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn tất tốt công tác được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và đồng đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các bổn phận lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tế có thể là một thách thức thực thụ cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao thiệp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và hàm ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một đôi từ cũng có thể truyền vận chuyển một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những nhân tố khác cũng không kém phần quan yếu trong việc truyền chuyên chở ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những thể hiện cảm xúc trên bộ mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ẩn ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng ý thức của các phát ngôn.
Một nhân tố văn hoá khác cũng thúc đẩy mạnh đến cách giao dịch của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì thế cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ vô cùng nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản trị hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hi hữu khi đề nghị một buổi họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và chuyện trò một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách khôn cùng tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Bên cạnh đó, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để biểu thị và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối mặt bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban sơ có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời kì để trình bày, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì thế họ dễ trở nên thiếu nhẫn nại và bực bội. Bên cạnh đó, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe nạt trước thái độ hung hăng hay đả kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở thành tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tế. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao thiệp hay những dấu hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tương tác mạnh mẽ đến văn hoá cơ quan tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng thổ lộ thái độ và quan điểm một cách chính trực cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay tức khắc mà không cần phải đoán già đoán non. Tỉ dụ, khi bàn bạc về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngại ngần đề cập những yếu kém trong thực tại quản lý và chính trực đưa ra biện pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mếch lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người hội thoại nói xác thực điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao dịch với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói lòng vòng, hàm ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu lầm.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại đãi đằng những điều họ muốn và cần. Tỉ dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện cần lao nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng giãi tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu thị của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tế có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và thành thử có thể tác động lớn đến sự cộng tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt ích lợi cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có khuynh hướng đấu tranh để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc tất nhiên và cần thiết để đạt được thành quả cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền móng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan hoài tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì kiên cố sẽ đạt được lợi ích tập thể. Cho nên, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay lề luật, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản trị nhân viên và điều hành đơn vị. Trong đời sống xã hội, sự đàng hoàng, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị căn bản quan yếu nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những nhân tố này cũng được ứng dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong cơ quan. Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân sự. Họ rất quan hoài đến ích lợi của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy kinh ngạc khi các nhà quản trị Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gụi với đồng nghiệp và viên chức và biểu đạt nhiều thông cảm hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân sự.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản trị Nhật Bản thường chú trọng vào việc kiểm tra sự thích hợp của ứng viên với văn hoá của đơn vị chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực thụ ăn nhập với đề nghị công tác hay không. Thành thử, phân tích và trình bày công tác không đóng vai trò quá quan yếu trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là thích hợp với văn hoá của cơ quan, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có khuynh hướng bảo đảm một chế độ cần lao suốt đời cho viên chức đó. Nếu tình hình kinh doanh của cơ quan diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương trước hết chứ không phải là nhân viên. Sa thải viên chức cũng là biện pháp chung cục mà lãnh đạo Nhật Bản chọn lọc và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân sự ở Nhật thường cực kỳ trung thành với tổ chức.

Mỹ

Hoàn toàn đối nghịch với Nhật Bản, Mỹ vận dụng triệt để phong cách lãnh đạo giao hội vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên toàn cầu, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan yếu hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đương đầu cho sự toại nguyện cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được trình bày rất rõ rệt trong các tổ chức Mỹ. Lãnh đạo các tổ chức Mỹ quan hoài trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản trị. Người lao động được khuyến khích thanh minh ý kiến, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng hiệu suất. Khác với ở các cơ quan Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ cộng tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ kiểm tra viên chức trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người viện trợ nhân sự: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe quan điểm nhân sự để tìm ra vấn đề và giúp viên chức giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân sự trong các tổ chức Mỹ hoàn toàn thuần tuý là quan hệ công việc.

Điều đáng lưu ý là do Mỹ là một xã hội có thiên hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi cần lao mang lại lợi ích ngay tức khắc cho đơn vị. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt ích lợi dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các cơ quan của Mỹ, những nhân sự có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho doanh nghiệp thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Dị biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là bằng lòng những dị biệt đó và tránh tây vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích ứng với môi trường mới. Ngoài ra, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, cho nên cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể tiếp thụ những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị thúc đẩy bởi nhiều nguyên tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay thúc đẩy từ các nhóm khác trong quá trình cần lao, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống.
Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần khôn xiết linh hoạt để có thể thích ứng và thành công.

Theo doanhnhan360.Com